Sếp giỏi hay sếp không giỏi?

“Lãnh đạo xuất sắc nhất là người có đủ óc phán đoán để lựa chọn ra một người giỏi để làm việc mà anh ta muốn, và có đủ khả năng kiềm chế không can thiệp vào họ khi họ làm việc” – Theodore Roosevelt. Đó là tiêu chí mà vị Tổng thống thứ 26 của Mỹ đưa ra cho một người lãnh đạo xuất sắc. Còn dưới đây là một danh sách gồm những tiêu chí cơ bản để giúp bạn đánh giá xem sếp của bạn có phải là một lãnh đạo giỏi hay không.

Hãy suy nghĩ về các thang điểm dưới đây và nó đúng như thế nào đối với sếp của bạn.

3 điểm = Hầu như thường xuyên; 2 điểm = Thường xuyên; 1 điểm = Đôi khi; 0 điểm = Hầu như không bao giờ

___ Có một tầm nhìn rõ ràng về sứ mệnh của chúng tôi về lý do và cái gì mà chúng tôi làm.

___ Đánh giá các nhân viên và công việc của chúng tôi

___ Nỗ lực để đạt được sự xuất sắc

___ Đáp ứng nhanh nhạy với các nhu cầu và quyền lợi của các khách hàng

___ Hiểu rõ cách thức để anh/ cô ta thích ứng như thế nào với sự phối hợp/ sắp xếp mọi việc

___ Tuân thủ các quy trình, điều hành bằng các nguyên tắc

___ Không trút nỗi tức giận/ thất vọng của mình vào đầu nhân viên

___ Luôn tích cực và đầy nhiệt huyết cho dù mọi việc có tốt hay không

___ Hiểu rõ các kỹ năng và hạn chế của mình

___ Tự tổ chức tốt

___ Giải quyết mọi việc đúng lúc

___ Làm việc hăng say và làm những gì cần thiết

___ Giữ tập trung vào thực hiện công việc

___ Không rơi vào trạng thái tiêu cực và thất vọng về mọi việc

___ Không trách cứ hoặc cáo buộc ai đó bất cứ khi nào có vấn đề nảy sinh

___ Luôn tin tưởng rằng mọi người trung thực và đáng tin cậy

___ Cân nhắc một cách nghiêm túc các lời phàn nàn, dù là nhỏ nhặt

___ Cởi mở với các ý tưởng và gợi ý từ bất kỳ ai đó

___ Hiểu rõ các rắc rối và vấn đề từ các quan điểm của người khác

___ Đảm bảo rằng công việc có thể được thực hiện trước khi đặt trách nhiệm lên người khác

___ Luôn rõ ràng với mọi người về những gì mà anh/ cô ta trong đợi

___ Dành ra một khoảng thời gian suy nghĩ để chắc chắn rằng mọi người hiểu là công việc của họ tương thích như thế nào với công việc và hoạt động của người khác

___ Đưa cho mọi người những lý do và lời giải thích rõ ràng bất cứ khi nào họ yêu cầu

___ Ủy nhiệm thích đáng các nhiệm vụ và trách nhiệm

___ Không ủy quyền một công việc cho ai đó và sau đó cố gắng điều hành người đó hoặc bình luận về người được giao công việc đó

___ Ủy thác đầy đủ quyền lực để mọi người có thể thực hiện những gì cần hoàn thành

___ Biết cách làm thế nào để có được các nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc

___ Thành thạo trong việc sử dụng các chiến lược không chính thức để công việc được hoàn thành

___ Hiểu rõ và khai thác được kiến thức, kỹ năng và các nguồn lực của mọi người

___ Phân phối công việc và các trách nhiệm một cách hiệu quả và công bằng

___ Không lợi dụng bất kỳ ai

___ Làm theo người khác khi họ hiểu biết hơn, thạo việc hơn hoặc có trình độ cao hơn anh/ cô ta

___ Thẩm định các phong cách khác nhau, các cá tính và các quan điểm

___ Nhìn nhận các vấn đề và các cơ hội trước khi chúng trở thành khủng hoảng hoặc là quá muộn để làm điều gì liên quan tới chúng

___ Đối phó với các vấn đề và các xung đột sớm, trước khi anh/ cô ta nhận thấy sự nguy hiểm của chúng

___ Không phản ứng lại với mọi người hoặc các vấn đề một cách bốc đồng

___ Ngại đối đầu hoặc cãi vã với mọi người

___ Phản ứng thích nghi với tình huống hoặc bối cảnh

___ Quyết đoán nhưng khéo léo

___ Cứng rắn đối với các vấn đề khó khăn, nhưng lại mềm dẻo với mọi người.

___ Linh hoạt và sẵn sàng thỏa hiệp

___ Không làm việc với mọi người theo kiểu thắng/ thua nếu như điều đó có thể tránh được

___ Ghi nhớ và thừa nhận những gì anh/ cô ta nói, đồng ý, và đã làm

___ Làm việc cùng với mọi người, chứ không dựa dẫm vào quyền hành và sự điều khiển của anh/ cô ta

___ Cân nhắc tới tất cả mọi người khi đưa ra các quyết định

___ Cố gắng hiểu vấn đề khó khăn là gì và tại sao nó lại xuất hiện trước khi có hành động cụ thể

___ Có thể và sẽ đưa ra các quyết định nghiêm khắc hoặc không được lòng mọi người khi cần thiết

___ Có thể giúp đỡ một cách đúng lúc những người có chuyện không vui hoặc gặp khó khăn

___ Cố gắng chi tiết hóa mọi việc mà không bị sa lầy vào chúng

___ Đưa lại cho mọi người phản hồi rõ ràng, thường xuyên và chính xác

___ Anh/ cô ấy có sớm nói với mọi người những gì mà họ làm đúng cũng như những gì mà họ làm sai?

___ Luôn làm đánh giá và phản hồi với nhân viên để đảm bảo rằng mọi người đang cố gắng làm đúng công việc

___ Có phải là một “giáo viên” tốt?

___ Nhanh chóng tán dương và chậm rãi trong việc chỉ trích người khác?

___ Chỉ giao trách nhiệm cho người nào đó về những gì mà họ thực sự có thể làm được và kiểm soát được.

___ Khen ngợi công khai, chỉ trích riêng tư

Kết quả:

126 – 128 điểm: Bây giờ, hãy trung thực và nói với mọi người biết về bí mật của bạn. Bạn đã lựa chọn ông chủ của mình, hay là ông chủ đã lựa chọn bạn, hoặc chỉ là sự may rủi? Tuy nhiên, cho dù mọi chuyện đã xảy ra như thế nào thì, bạn đã có một công việc tốt để làm và ít nhất là nên cảm ơn ngôi sao may mắn của mình mỗi ngày một lần. Bạn cũng có một cơ hội thật tuyệt để học hỏi từ chính người thầy của mình. Ông chủ của bạn là người có những hành động đúng đắn, và bạn nên ganh đua với chính hình mẫu sẽ được áp dụng cho mình. Nếu như bạn làm đúng điều này, rất có thể một ngày nào đó bạn sẽ trở thành một ông chủ lớn.

84 – 125 điểm: Ông chủ của bạn có thể không được công nhận là thành viên của những lãnh đạo tài ba, nhưng dù sao, bạn cũng đã có một nhà quản lý theo đúng nghĩa. Mặc dù ông chủ của bạn không thật sự có đầy đủ phẩm chất của một lãnh đạo đầy uy tín, nhưng anh/ cô ấy có thể là một ứng viên xứng đáng cho vị trí quân sư trong chương trình đào tạo. Có hai điểm này mà bạn cần chỉ ra cho sếp của bạn. Điều bạn cần biết đó là: bạn càng bám sát vào “con đường lớn” (mà cả tổ chức đang đi) khi bạn làm việc với ông chủ, thì ông chủ của bạn cũng sẽ bám vào con đường đó khi làm việc với bạn. Bạn có một ông chủ – người chưa thực sự nắm được điều đó, nhưng bạn cũng có một cơ hội vàng để chỉ ra cách thức, soi đường cho chính cả bạn nữa.

42 – 83 điểm: “Trung bình” là suy nghĩ mà bạn dành cho ông chủ của mình. Điều đó dường như không có gì đáng ngạc nhiên với bạn, bởi ông chủ vốn được biết như là người không dành thời gian cho “con đường lớn” mà mọi người đang đi, ít nhất là khi họ đang làm những công việc của một người “chủ”. Những ông chủ này là người nhận lấy mọi trách nhiệm và mọi quyền lực, nhưng lại không biết cách xử lý nó như thế nào. Họ lo lắng về bản thân mình, về khả năng của họ và liệu rằng họ có thành công hay không. Họ lo rằng mình sẽ thất bại. Nếu như bạn nhận ra điều này, bạn có thể giúp họ (và cũng là giúp bản thân mình). Bạn có thể cung cấp cho ông chủ của mình phản hồi thường xuyên, chính xác về những việc bạn đang làm và làm như thế nào. Quan trọng nhất là, bạn có thể giúp cho ông chủ của mình biết rằng anh/ cô ấy đang làm điều đúng đắn.

0 – 41 điểm: Sự thật là: bạn sẽ phải trải qua rất nhiều ngày tháng “khắc nghiệt” tiếp sau những ngày mà bạn đã (và đang) phải chịu đựng. Có hai điểm mà bạn cần xem xét tới. Thứ nhất là: ông sếp của bạn sẽ không có ý định thay đổi hiện trạng và bạn cũng có rất ít cơ hội để bạn có thể làm được điều gì đó. Do đó, bạn hãy ngừng cố gắng thay đổi những điều không thể. Thứ hai, đừng thảo luận với các nhân viên khác về thiếu sót của ông chủ của bạn.

K. Minh
Theo Stuff Worth Knowing

Bạn đang lãnh đạo như thế nào?

Có thể có không ít lần bạn băn khoăn tự hỏi về khả năng và cách lãnh đạo của chính mình. Chẳng hạn, “mình đã mang lại những điều tốt nhất cho nhân viên hay chưa?”, “liệu mình có tạo ra sự tin cậy ở mọi người hay không?”…

Các nhà lãnh đạo đủ khả năng hướng tới kết quả, phát triển các nhân viên “ngôi sao” và làm cho mọi người hoàn thành công việc một cách hiệu quả. Họ truyền cảm hứng và động viên mọi người, giải phóng năng lượng và sự nhiệt tình. Các nhà lãnh đạo liên hệ với những người khác bằng việc tự nhận thức và cảm thông. Việc lãnh đạo đòi hỏi khả năng quản lý và duy trì những tài năng hàng đầu. Cho điểm mỗi câu dưới dây dựa theo mức độ mà mỗi câu ứng với bạn: Thước đo: Luôn luôn: 5 điểm; Thường: 4 điểm; Đôi khi: 3 điểm; Hiếm khi: 2 điểm; Không bao giờ: 1 điểm   Luôn luôn ….  Không bao giờ Tôi truyền đạt sự thích thú và nhiệt tình mà luôn khuyến khích nhân viên            Tôi cởi mở, trung thực và không thiên vị khi đối xử với những người khác           Tôi hiểu và thừa nhận trách nhiệm đào tạo, hướng dẫn và tư vấn           Tôi nâng cao sự hợp tác bằng việc tăng cường các mục tiêu hợp tác           Tôi cởi mở với các giá trị, ý định và hành động           Tôi cảm thấy bị áp lực bởi các nhu cầu của khách hàng, cấp trên…           Tôi để cho những người khác tham gia vào các quyết định có ảnh hưởng đến họ           Tôi phát triển mọi người bằng việc tập trung vào các điểm mạnh của họ           Tôi đem lại sự tin cậy bằng việc hành động với sự chính trực           Tôi mang lại cho mọi người vào một tầm nhìn chung và tôi là tác nhân của thay đổi           Tôi mang lại cho mọi người những công việc có ý nghĩa           Tôi tạo ra sự hợp tác và văn hoá dựa trên tập thể           Tôi thể hiện cho nhân viên thấy họ được đánh giá cao           Tôi tạo ra một môi trường cho việc học hỏi và đào tạo           Tôi giúp nhân viên hiểu được vai trò của họ trong việc giành được các mục tiêu của tổ chức           Tôi truyền đạt sự lạc quan về tương lai           Tôi chứng tỏ sự linh hoạt có liên quan đến việc cân bằng công việc và cuộc sống           Tôi thuê những người có sự hoà hợp tốt về văn hoá           Tôi đối mặt với các tình huống khó xử về đạo đức và tạo ra văn hoá của các giá trị           Vào những thời điểm khó khăn, tôi thay thế sự thiếu chắc chắn và sợ hãi bằng mục đích và sự can đảm           Kết quả: 89-100 điểm: Bạn đang làm một công việc tốt trong vai trò lãnh đạo. Xin chúc mừng! 60-80 điểm: Bạn có nhiều thế mạnh lãnh đạo. Tuy nhiên, vẫn có chỗ cho việc cải thiện.  1-59 điểm: Báo động đỏ. Bạn chứng tỏ một số thế mạnh lãnh đạo, nhưng vẫn có chỗ cho việc phát triển. Bạn cần thay đổi một số hành vi và học những kỹ năng mới. Nguyệt Ánh Theo bigplanet

 

Thay đổi văn hóa – vũ khí giấu mặt

Nhiều công ty chuyển mình rất nhanh chóng, từ vị trí đứng ở bờ vực phá sản chuyển sang làm ăn rất phát đạt. Họ có thể làm được điều đó bằng các chương trình quảng cáo tốn kém, nhưng cũng có nhiều công ty trở thành “ngôi sao” trong quá trình chuyển đổi này nhờ sự thay đổi văn hoá của họ.

Thay đổi văn hoá công ty: chuyện không đơn giản

Văn hoá công ty có thể được xem là sự thừa nhận chung, niềm tin và các hành vi bình thường của một tổ chức. Văn hoá công ty có ảnh hưởng tới cách mọi người sống và hành động, và chúng xác định điều gì là bình thường, và làm thế nào để xử lý những điều bất thường. Những điều chúng ta làm thường được xác định bởi văn hoá của chúng ta.

Văn hoá công ty cũng tương tự như văn hoá vùng miền. Những người trong các tổ chức khác nhau, hoặc ở các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức, sẽ có cách hành xử theo những cách khác nhau.

Một số người có thể vẫn nhớ rằng, Hãng hàng không Anh (British Air) hay Volvo đã có tên tuổi khá nghèo nàn. Nhưng rồi, họ đã có những thay đổi sâu sắc trong việc làm hài lòng khách hàng, chất lượng và lợi nhuận. 

Những nguyên nhân nằm sâu trong nhiều vấn đề của các công ty không phải ở cấu trúc, ở các vị CEO hay nhân viên mà ở trong cấu trúc xã hội và văn hoá. Vì mọi người làm việc trong các nền văn hoá khác nhau, có cách cư xử và làm việc khác nhau, cho nên, thay đổi văn hoá có thể làm cho mọi người làm việc hiệu quả và tích cực hơn.

Vào những năm đầu thập kỷ 90 của thế kỷ trước, Chrysler – một hãng sản xuất xe hơi đã có dịch vụ khách hàng và mối quan hệ với báo chí rất tồi tệ, và dù đã cố gắng cải thiện, nhưng đến thời điểm đó, sản phẩm của họ vẫn rất lỗi thời. Cổ phiếu trên thị trường sụt giá, chi phí cố định và các tổn thất khá cao.

Bob Lutz, sau đó là chủ tịch công ty, muốn Chrysler trở thành hãng hàng đầu về công nghệ và chất lượng trong các loại xe hơi và xe tải đã có một tầm nhìn rõ ràng và có thể áp dụng toàn cầu. Một chương trình thay đổi văn hoá với tên gọi “Customer One”.

Một điều cũng đáng chú ý là thay đổi trong văn hoá công ty bắt nguồn từ AMC, một công ty nhỏ hơn. Các nhà điều hành của AMC mang lại phương pháp đa chức năng “làm nhiều hơn với ít hơn” mà họ có ở những nhà sản xuất ô tô nhỏ thiếu may mắn. Những ý tưởng và giá trị này đã đóng vai trò quan trọng trong sự hồi phục của Chrysler. Hai loại xe được thiết kế rộng rãi bởi con người và phương pháp của AMC là Dodge Ram năm 1993 và Dodge Neon năm 1995.

Kết quả thật ấn tượng: tổng chi phí giảm xuống còn 4,2 tỷ đô trong 4 năm, giá cổ phiếu đã tăng gấp bốn, và công ty đã chuyển từ bờ vực phá sản thành có lợi. Một dòng xe hoàn toàn mới và đầy tính cạnh tranh đã xuất hiện mỗi năm. Các máy mới được sản xuất ra tiết kiệm năng lượng và mang lại sự thoải mái, tiện lợi hơn. Họ làm được những điều này bằng những người cũ, nhưng với cách làm việc mới.

Vấn đề là, nhiều chương trình thay đổi văn hoá có thể dễ dàng bị phá hoại bởi ban quản lý mới. Những gì Chrysler đã đạt được đã bị mất đi khi công ty do Daimler-Benz nắm giữ, tạo nên DaimlerChrysler và sau đó là những năm tháng với tinh thần nghèo nàn và doanh thu thấp kém.

Những lưu ý khi thay đổi văn hóa công ty

Thay đổi văn hoá không dễ cũng không đến mức quá khó khăn. Nó cần thời gian, ít nhất một năm, hoặc khoảng 3-6 năm và cần nỗ lực và sự thận trọng. Một sự hỗ trợ kiên nhẫn và lâu dài là cần thiết.

Truyền thông có thể là kỹ năng chủ yếu, khi các công ty nhỏ được sử dụng để hỗ trợ các công ty lớn hơn. Đôi khi, cần thay đổi các bộ phận nhỏ trong một tổ chức trước, sau đó mới mở rộng nỗ lực này. Chrysler đã làm điều này bằng việc bắt đầu ở nhóm kỹ sư và sau đó chuyển sang các bộ phận khác.

Những người đề xướng thay đổi phải làm gương cho các hành vi mà họ muốn thấy ở những người khác. Nếu họ không chuyển tải một thông điệp kiên định và giữ thông điệp đó rõ ràng và có ưu thế, thay đổi văn hoá có thể chỉ được xem là “mô hình trong tủ kính”.

Vào cuối những năm 1990, CEO của Chrysler là Robert Eaton đã bán công ty cho Daimler-Benz. Những thay đổi của ông đã đưa Chrysler trở lại hành vi “phong cách cũ”: bị động, cắt giảm chi phí đơn thuần, thiếu truyền đạt rõ ràng và trung thực và tập trung vào các mục tiêu ngắn hạn hơn là sự đầu tư dài hạn.

Ví dụ về Chrysler đã chứng minh rằng, sự thận trọng của các nhà lãnh đạo và những người làm chủ quá trình biến đổi là đòi hỏi không thể thiếu.

Áp dụng các thay đổi văn hoá đối với công ty của bạn

Thay đổi văn hoá cần thời gian, và quá trình có thể gập ghềnh. Một số người quen với việc điều đó sẽ diễn ra nhanh chóng, và những người khác cần nhiều thời gian hơn. Ở Chrysler, họ bắt đầu từ bộ phận kỹ thuật, dịch chuyển tới dịch vụ khách hàng, xuống những người buôn bán… Điều này tạo ra một số kinh nghiệm cho những người có liên quan trong suốt thời gian biến đổi.

Nhiều người tự hỏi tại sao, Chrysler, giữa những tổn thất nặng nề như vậy, vẫn dành hàng tỉ cho việc xây dựng và những nghiên cứu mới. Câu trả lời có được vào những năm sau đó, khi Chrysler giành lại hàng tỉ đô đã mất và còn hơn thế nữa. 

Thay đổi chủ yếu có thể cần hai hoặc ba năm trước khi thấy kết quả. Thời gian có thể ngắn hơn nếu cam kết với chương trình sâu sắc hơn, nếu tầm nhìn của tổ chức rõ ràng hơn và nếu tất cả hành động đều kiên định với lời nói.

Thay đổi văn hoá công ty cần phải một hoặc hai người chèo lái với những sáng kiến mạnh mẽ. Đó có thể là người đứng đầu tổ chức, một nhà tư vấn, hoặc một nhà thiết kế điều hành. Kết quả tốt nhất giành được khi có sự gắn kết từ những người cấp cao, được truyền đạt trực tiếp tới mỗi người trong tổ chức.

Cách tiếp cận của những nhà lãnh đạo, những người làm chủ những thay đổi này cũng là điều khiến nhân viên cảm thấy rằng họ là một phần của công ty. Thường thì, nếu nhân viên biết họ có thể bước vào phòng của sếp, của chủ tịch và được chào đón với sự chú ý và tôn trọng, họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn để tầm nhìn đó trở thành hiện thực. Bước này có thể giúp tiết kiệm rất nhiều tiền bạc, vì nhân viên cảm thấy thoải mái hơn khi đưa ra gợi ý mà cấp trên của họ có thể sẽ thử nghiệm… Rất nhiều gợi ý đã mang lại những kết quả đáng ngạc nhiên.

Trước khi lên kế hoạch thay đổi văn hoá, bạn có thể nghiên cứu các nền văn hoá thành công của các công ty lớn để tìm ra cách họ đã làm được và duy trì thành công cũng như việc xử lý thất bại. Đây chính là cách học dễ nhất và rẻ tiền nhất, bởi khi học hỏi ở người khác tức là bạn cũng đang làm một hành động rất quan trọng rồi: thay đổi văn hóa của mình, trước khi thay đổi văn hóa của tập thể.  

Nguyệt Ánh
Theo toolpack

Bí quyết xóa sổ điểm yếu

Sở trường, nếu không biết thể hiện đúng lúc, dễ trở thành sở đoản. Thậm chí, có thể còn gây ra những hậu quả không mong muốn. Ngay cả với một lãnh đạo, dù được yêu mến đến đâu, nếu đưa ra thông tin phản hồi không đúng thời điểm, thì không chỉ một mình anh ta, mà cả tổ chức sẽ thất bại. Làm thế nào đây?

Đối với các nhà quản lý, nhận thức được điểm mạnh của mình thôi thì chưa đủ mà phải tự nhận thức được điểm yếu của mình. Điểm yếu đó là gì? Chính là những thói quen khiến họ đưa ra những hành vi không thích hợp trong những thời điểm không thích hợp.

Trong cuốn sách “Khám phá sở trường của bạn”, tác giả Marcus Buckingham thừa nhận: Sẽ phí phạm thời gian nếu bạn cố thay đổi hành vi của mình mà không hiểu được chính mình. Thế nên, trước tiên, có người muốn thay đổi hành vi, đã đúc kết lại những điểm mạnh – yếu trong tính cách và sự ứng xử của mình.

Với một nhà lãnh đạo, điều này chưa đủ, vì cần thêm sự tự nhận thứ. Bởi tự nhận thức – hiểu được chính mình, là một điều gì đó sâu sắc hơn. Đó chính là khả năng và tầm nhìn để thực sự hiểu được bản chất của con người nói chung và của mỗi cá nhân nói riêng. Có như vậy, họ mới có khả năng lựa chọn và điều khiển hành vi của họ để đạt được những kết quả mà họ mong muốn. Đó chính là sự tỉnh táo của tự nhận thức.

Nếu không có sự tự nhận thức, không hiểu được chính mình thì việc thay đổi sẽ khó khăn hơn nhiều. Đầu óc chúng ta luôn đầy ắp những niềm tin – những học thuyết về thực tiễn và hành động – đã được hình thành trong quá khứ. Chúng ta sử dụng nó như kim chỉ nam dẫn đường trong cuộc sống hàng ngày mà không hiểu về nó. Điều đó chẳng khác nào việc chúng ta không thể nhìn được những mớ dây rợ đằng sau những bức tường có treo đèn nhưng niềm tin giúp tiếp sinh lực cho hành vi của chúng ta.

Ví dụ, hầu hết mọi người tin rằng họ đã nhìn thấy mặt trời mọc lúc bình minh. Có những người không tận mắt chứng kiến, nhưng người ta vẫn biết mặt trời mọc lúc bình minh như thế nào. Điều đó là do niềm tin định sẵn, vốn dĩ hình thành ở tất cả mọi người trong xã hội và bởi ngôn ngữ. Một người quản lý biết rõ mình đang nhận thức cái gì thì ít khi áp dụng cách thức không phù hợp cho một tình huống, vì thế sẽ tránh được những kết cục mà anh ta không muốn.

Kinh nghiệm xã hội giúp con người đưa ra những quyết định hợp lý. Họ biết rằng kết quả tốt hay xấu phản ánh niềm tin mà họ đã tạo ra. Niềm tin là động lực thúc đẩy hành động và sự phản ứng đối với thế giới bên ngoài, những người biết mình sẽ tự do hơn trong việc lựa chọn suy nghĩ và hành động. Đây cũng là những xuất phát điểm để có chủ ý và kĩ năng lãnh đạo và lựa chọn cách ứng xử và suy nghĩ phù hợp với những điều mong muốn.

Các bước để thay đổi hành vi phù hợp với mục đích:

Bước 1: Do không hài lòng với kết quả hiện tại.

Bước 2: Nhìn nhận hoặc quyết định những kết quả mà mình mong muốn trong một tình huống cụ thể

Bước 3: Bàn bạc, quyết định xem cách ứng xử mới có thích hợp với mục tiêu đề ra hay không

Bước 4: Loại bỏ những hành vi theo suy nghĩ và thói quen cũ

Bước 5: Dũng cảm lựa chọn, hành động trái với những gì đã được thực hiện trong quá khứ.

Đây là bước khó khăn nhất và là hành vi hoàn toàn lãnh đạo. Nó chẳng khác nào bạn đang bắt đầu leo vách đá mà không biết khi ngã xuống, dù cứu hộ có mở hay không. Tuy nhiên, nếu bạn đã dũng cảm lựa chọn, chắc chắn việc e ngại về cách ứng xử mới sẽ nhanh chóng chuyển thành niềm vui và một cuộc sống đáng sống và đầy năng lượng.

John Grinnell
Theo BusinessLeader
An Dương (biên dịch

Lãnh đạo thất bại là vì….

Trong ngành y, các bác sĩ phải thuộc nằm lòng lời thể Hippocrat: “Trước nhất là không làm điều gì có hại”.Tương tự như vậy, với các lãnh đạo, lời thề của họ sẽ là: “Trước nhất, đừng làm điều gì ngu ngốc”. Tuy nhiên, vẫn có những lãnh đạo gặp thất bại.

Lỗi thứ nhất: Cho rằng mọi người phải phụng sự mình

Có thể, sai lầm tai hại nhất của lãnh đạo đó là cho rằng: vị trí cao cấp đem lại cho họ một thân thế cao hơn mọi người trong tổ chức. Một khi điều này ăn vào “bản ngã” của họ, cánh cửa sẽ mở ra cho những điều bất hạnh đến cùng một lúc như: các quyết định cảm tính, sự phòng thủ và cả xung đột nội bộ.

Mặc dù vị trí lãnh đạo gánh rất nhiều trách nhiệm kèm theo, nhưng nó không phải là đòn bẩy để họ ngồi “cao hơn” so các thành viên khác trong nhóm – theo bất kỳ nghĩa nào của từ này. Thậm chí, “sếp” có vị trí hoàn toàn bình đẳng với nhân viên. Chỉ đơn giản là nghĩa vụ của “sếp” khác biệt hơn so với nhân viên.

Và cũng không có gì sai khi nói rằng: chính sếp mới là người phụng sự, vì một phần trong vai trò của sếp là tạo thuận lợi cho công việc của mọi người.

Lỗi thứ hai: Cô lập bản thân với cả nhóm

Trong một số tổ chức, có được một tấm bảng đề tên “Giám đốc” đem lại cho người đó quyền cho phép ai được và không được tham gia vào việc gì. Đôi khi, tước vị này còn cho phép sếp biến văn phòng thành của riêng mình.

Sẽ là một sai lầm khi chấp nhận “bổng lộc” này, vì nó sẽ khiến lãnh đạo bị cô lập (cả về mặt tự nhiên và tổ chức) với mọi người mà họ làm việc gần gũi nhất. Các vị lãnh đạo trong quân đội đều biết rằng, sẽ có một sự chênh lệch trong việc giám sát tình trạng ốm đau giữa người lính và các quan chức nếu như có các đặc quyền đặc lợi được tạo ra. Để thật sự hiểu được các vấn đề của mọi người trong nhóm và được coi như là “một thành viên”, lãnh đạo cần phải ở trong cùng hoàn cảnh với mọi người.

Lỗi thứ ba: Sử dụng các “kỹ thuật” tạo động lực không phù hợp

Mỗi kiểu người lại được tạo động lực theo những cách khác nhau. Rất nhiều lãnh đạo mắc sai lầm khi đưa ra các phần thưởng cho thành viên y hệt như cho bản thân mình.

Chẳng hạn, trong một công ty phần mềm, các nhà quản lý đánh giá năng lực và tình trạng. Do đó, họ mong muốn được hiện diện cùng với một phần thưởng trước mặt mọi người, hoặc nhận được một bằng khen để trưng bày trên bàn làm việc – nơi mà mọi người có thể nhìn thấy nó. Với họ, đó là một động lực thích đáng. Tuy nhiên, một lập trình viên lại có xu hướng tập trung vào sự thực dụng và thiết thực. Vì vậy, các vật có giá trị với họ phải mang lại lợi ích cụ thể. Các lập trình viên quan tâm tới các phần thưởng mà trong mắt các nhà quản lý, đó là những thứ nhàm chán và hời hợt: quan điểm về hoạt động “xây dựng nhóm”, các bài diễn văn đầy động lực, các poster…

Còn với các chuyên viên đồ họa, không thể khuyến khích họ bằng cách tặng cho họ một cái áo phông của nhóm mới in. Thay vào đó, hãy tặng anh ta một thứ gì đó có thể sử dụng được. Một màn hình thứ hai cho chiếc máy tính sẽ được đón nhận vui vẻ hơn, hoặc là thêm một thanh RAM, một ổ CPU tốc độ cao hơn, một chiếc ghế ngồi thoải mái hơn… Các chuyên viên đồ họa luôn muốn nâng cao tay nghề, do đó, các sếp có thể khiến cho họ làm việc tốt hơn bằng cách cho họ đi học thêm. Họ sẽ thích như vậy hơn là tiền mặt, hoặc thời gian nghỉ dưỡng.

Lỗi thứ tư: Không cung cấp chỉ dẫn

Một lỗi thường gặp nhất mà các lãnh đạo hay mắc phải: đó là quá yêu phần “chuyên môn” mà quên đi nhiệm vụ “chỉ đạo”. Chỉ đạo có nghĩa là suy nghĩ mọi việc từ trước, và có thể đưa ra các quyết định được cân nhắc kỹ lưỡng trước khi biến nó thành rào cản cho công việc của cả nhóm. Điều này có thể khiến cho bản thân người lãnh đạo chưa có nhiều kinh nghiệm cảm thấy lúng túng.

Sự thiếu tự tin của lãnh đạo có thể khiến cho cả nhóm bị bối rối. Các thành viên sẽ trông chờ vào quyết định của lãnh đạo sao cho hiệu quả nhất với công việc, nhưng rõ ràng là lúc này, vị sếp đó có một sự “không sẵn sàng” để đưa ra một quyết định chính xác. Nhất là đối với các vị sếp mới, họ cảm thấy khó có thể đưa ra quyết định đúng lúc, vì họ phải dành khá nhiều thời gian cho việc phân tích để tránh đưa ra quyết định sai lầm.

Lỗi thứ năm: Xen lẫn tính chất cá nhân vào công việc

Thi thoảng, bạn sẽ nghe thấy mọi người ‘bóng gió’ rằng: ai đó không nên để lẫn cá nhân với công việc. Nói cách khác, các khó khăn ở nhà không nên để xen vào công việc tại cơ quan. Trong một số môi trường, bộc lộ các cảm xúc một cách trực diện lại là điều cấm kỵ. Tuy nhiên, điều này không dễ thực hiện, vì con người là một thực thể “chính luận” và trải nghiệm từ cuộc sống của chúng ta không chia đều thành các ngăn.

Tương tự vậy, có các giới hạn thực tế và xã hội dựa trên cách hành xử tại nơi làm việc. Và đôi khi, nó rất dễ biến thành khoe khoang, bực dọc, lo âu về các đồng nghiệp. Sức ảnh hưởng của một vị lãnh đạo, cơ hội lớn hơn cho các hoạt động nên được tập trung vào công việc.

Chẳng hạn, các cuộc họp trở thành một dịp hay cho những người không quan tâm tới việc sử dụng tốt thời gian tại cơ quan. Các bài tập xây dựng nhóm cung cấp một cơ hội thực hành dễ dàng để ‘bước ra’ khỏi văn phòng và có các buổi học ‘ngoại khóa’ hữu ích.

T.A
Theo Hacknot
(còn nữa)

- Quan niệm quản lý có vấn đề khiến tổ chức không nhận thức đúng đắn những vấn đề mới nảy sinh hay những biến đổi.

Vẫn biết rằng, ai cũng có quyền “tự do ngôn luận”, nhưng thực tế, có nhiều câu mà các sếp không nên nói ra. Một số câu nói vô tình theo thói quen có thể khiến bạn hoàn toàn “mất điểm” trong mắt cấp trên, đồng nghiệp và cấp dưới.

- “Đó không phải là việc của tôi”. Đã là lãnh đạo thì chỉ cần những việc gì liên quan đến công ty, không phân biệt lớn nhỏ đều là của bạn. Cho dù công việc đó có thể hoàn toàn không thuộc trách nhiệm của bạn nhưng nếu có thể hãy đưa ra những giải pháp phù hợp. Điều đó càng thể hiện tinh thần hợp tác và sự gắn bó với công việc của bạn.

Hãy nhớ một chân lý: người nói vô tình mà người nghe thì hữu ý. Nếu nói câu này với cấp dưới, hình tượng của bạn sẽ trở nên kém thuyết phục. Nếu là người đồng cấp sẽ dễ nảy sinh ra mâu thuẫn. Nếu với cấp trên, cơ hội thăng tiến của bạn đang bị đe dọa. 

- “Làm sao mà mọi người…”. Khi trách cứ người khác, phải suy nghĩ đặt bản thân mình vào vị trí đối phương, suy nghĩ xem họ đã mất bao công sức để thực hiện một nhiệm vụ nào đó. Nhiều khi, bao dung với lỗi lầm của thuộc cấp sẽ khiến họ có động lực để cố gắng nhiều hơn nhằm tránh phạm phải những sai lầm trước đó.

Dùng một loạt những câu hỏi “vì sao” để truy cứu kết quả cũng sẽ chỉ nhận được một loạt những câu hỏi “tại sao” (tại sao sếp không hiểu, tại sao sếp cực đoan, tại sao sếp không phối hợp với chúng tôi…). Tập trung vào việc nghĩ giải pháp khắc phục sẽ tốt hơn việc đay nghiến cấp dưới. 

- “Trên mắng tôi thế nào, tôi cũng sẽ mắng mọi người (cấp dưới) như thế?”. Một vị sếp hiển nhiên là cầu nối giữa lãnh đạo cấp cao hơn và nhân viên dưới quyền, tuy nhiên, họ không phải là một cái cầu chuyển đơn thuần, thô kệch.

Cần nhớ: đối với cấp trên thì trung thành, tận tâm hoàn thành nhiệm vụ, với cấp dưới thì phải tìm được phương pháp chỉ huy phối hợp đồng thời cổ vũ khích lệ. Một vị sếp thực sự phải dám đối mặt với những nhiệm vụ và áp lực từ phía trên, vừa biết sắp xếp công việc, giải tỏa áp lực cho phía dưới, là mối nối nhịp nhàng cho hệ thống làm việc. Là cầu nối trút giận chỉ khiến bạn trở nên lố bịch. 

- “Tôi cũng chịu”: Năng lực thực sự của một vị sếp cần phải được đánh giá dựa trên khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn. Nếu một vấn đề vừa được nhận định là khó thì mà sếp đã lập tức buông xuôi thì chắc chắn bạn sẽ không tạo được uy tín với cấp dưới và khiến cho cấp trên thất vọng, đặc biệt là thất vọng vì thái độ thiếu thiện chí của bạn.

Hãy đặt niềm tin vào trí tuệ tập thể và khả năng giải thoát trong bất cứ trường hợp nào. Hãy lôi kéo mọi người cùng tư duy tích cực và không ngừng sáng tạo. 

- “Tôi đã nói không được là không được”. Coi mình là trung tâm vũ trụ và đặt ra những quy định khắt khe cũng như thái độ cứng nhắc sẽ ảnh hưởng nặng nề đến mức độ thuyết phục của bạn. Bạn muốn mọi việc vận hành đúng theo trình tự mà không xây dựng được một bầu không khí đối thoại thì sẽ khiến mọi việc tồi tệ hơn.

Hãy lắng nghe nhiều hơn bởi ngay cả ý kiến không đúng cũng có nhiều điều bổ ích. Hãy luôn phân tích toàn diện mọi vấn đề và nếu không đồng ý, phải có căn cứ rõ ràng và lập luận thuyết phục.

- “Anh nói như thế rồi thì cứ như vậy đi”. Nguy hiểm hơn cả thái độ cực đoan ở trên là sự ba phải. Một mặt những câu nói kiểu này cho thấy rõ sự vô trách nhiệm, mặt khác cho thấy sự nông cạn hời hợt của người quản lý. Cấp dưới sẽ mất niềm tin ở bạn và làm việc kém hiệu quả. Cố gắng giữ một cái đầu bình tĩnh và một tư duy rõ ràng, trách nhiệm, không dễ kích động hay lôi kéo bởi bất cứ ý tưởng nào.

- “Tôi tùy lúc có thể…”. Với một ngữ điệu quyền lực, câu nói này khiến cho người nghe nhận thấy rõ tâm trạng bạn đang bức bối, khó chịu. Bạn nghĩ mình là ai cơ chứ, thay đổi thất thường, lúc thế này lúc thế khác, không có chút nhẫn nại. Lạm quyền gây áp lực cho người khác.

Luôn giữ một thái độ ôn hòa, tôn trọng và chan hòa với mọi người cũng là cách tôn trọng chính mình. Hãy giảm bớt những câu nói cảnh báo rởm đời này nếu không muốn bị coi là thiếu năng lực kiểm soát cá nhân.

- “Anh thật ngu ngốc”. Dè bỉu, châm biếm, moi móc tật xấu hay sai lầm của nhân viên là trực tiếp làm tổn thương lòng tự tôn và tình cảm của nhân viên. Cảm xúc uất ức còn đáng sợ hơn là nhụt chí, sau khi bị xúc phạm, nhân viên sẽ thực hiện nhiệm vụ như một cái máy, không vui thích, chẳng phấn đấu. Họ sẽ nghi ngờ vào bản thân, bị đả kích sâu sắc và ù lì. Tệ hơn cả, nhiều người sẽ có tư tưởng phá hoại hay tâm lý thờ ơ “điếc không sợ súng”.

- “Không được rồi, khả năng của tôi có hạn, ai giỏi cứ làm”. Nếu thực sự thấy năng lực mình còn hạn chế, điều cần đầu tiên là tìm ra điểm yếu và lên kế hoạch khắc phục. Đương đầu với thách thức, tự mình làm mới là yêu cầu tiên quyết của những người quản lý. 

Khi nói ra câu này, có thể thấy rõ người nói vừa thiếu tự tin vào bản thân vừa đang trốn tránh công việc và thách thức đồng nghiệp, thuộc cấp và thậm chí cả cấp trên. Một người không có ý thức thi đua, cầu tiến chắc chắn không phù hợp với vai trò quản lý. 

- “Đều rất tốt”, “Sẽ ổn cả”, “Tuyệt”. Những câu nói trên sẽ chẳng làm sao nếu nó phản ánh đúng như thực tế. Lời khen phải kịp thời, hợp lý, có những ý cụ thể đền cập từng đầu việc từng vị trí. Lời khen quá mức chỉ khiến cho người nhận nó lơ mơ không nhận rõ mình và luôn sớm vui mừng trong khi những người khác ngao ngán và thất vọng. Hãy cẩn trọng và đúng mực khi khen tặng.

Mỹ Trang
Theo job-sky

Có kinh nghiệm, nhưng vẫn thất bại, vì sao?

Có những nhà quản lý lão luyện, làm việc hiệu quả và tích lũy được những thành công nhất định nhưng họ lại gặp những thất bại cay đắng khi điều hành tổ chức. Trong trường hợp này, nguyên nhân có thể nằm ở chính những thói quen xấu của họ.

Những nguyên nhân bề nổi và bề sâu dẫn đến thất bại của những người này:

- Quan niệm quản lý có vấn đề khiến tổ chức không nhận thức đúng đắn những vấn đề mới nảy sinh hay những biến đổi.

- Lạc quan quá mức, không nhìn thẳng thực tế trong thời gian dài.

- Nảy sinh những trở ngại về giao tiếp giữa các cấp trong tổ chức hay thiếu nhanh nhạy với thông tin bên ngoài.

- Người quản lý thiếu sự kiên định vì quá trình làm việc trước đó chưa gặp nhiều khó khăn.

Tất cả những nguyên nhân này cho thấy sự thất bại của người quản lý không chỉ bởi họ không thể hoàn thành công việc nói chung mà còn vì họ thiếu khả năng ứng biến với những thay đổi tiêu cực. Những thói quen chi phối xu hướng này của họ gồm:

1. Tâm lý tự tin thái quá

Rất nhiều người quản lý không nhìn thấy điểm yếu này của mình, tự cho rằng mình là trung tâm của tổ chức. Chỉ đạo mà không sâu sát, ra lệnh mà muốn được thành công ngay, những người này tự tin đến mức luôn cho rằng thành công của tổ chức không phải là kết quả của sự cố gắng chung mà là do năng lực của bản thân. Nhân viên sẽ ngấm ngầm phản đối bằng sự thiếu cố gắng vì họ hiểu được rằng có tích cực đến mấy cũng là sếp được hưởng lợi mà thôi.

2. Lẫn lộn giữa công ty và bản thân

Những người công tư lẫn lộn này quá coi trọng cảm xúc cá nhân, lãnh đạo và đánh giá nhân viên theo cảm hứng. Đa phần những công việc họ làm không xuất phát từ lợi ích của công ty mà thường theo tiêu chí mang lại lợi nhuận lớn nhất cho bản thân. Họ thường chọn những đối tác chịu chi tiền hoa hồng lớn hay những lĩnh vực mà bản thân đã quen việc.

3. Ôm đồm, nghĩ mình biết tuốt

Trong một thế giới mà hoàn cảnh khách quan luôn biến đổi như hiện nay, dù kinh nghiệm làm việc có phong phú đến đâu thì không ai có thể tự tin rằng mình nắm vững mọi lĩnh vực. Những người lãnh đạo vốn đươc coi là quyết đoán, nhanh nhạy thì hay đưa ra những quyết định mà nguy cơ để lại hậu quả là rất lớn. Những người này tự nhận việc, tự chịu trách nhiệm và khăng khăng một phương án mà không quan tâm rằng, có những việc chịu trách nhiệm thôi là chưa đủ.

4. Khăng khăng ý kiến của mình

Nhiều nhà quản lý có kinh nghiệm đều cho rằng nên duy trì sự đồng thuận và thống nhất trong công ty, khi đã đưa ra một quyết định chỉ cần áp dụng phương pháp ai làm việc đó, tập trung không ý kiến là mọi việc sẽ suôn sẻ. Thực tế cho thấy, với một thế giới đang thay đổi từng ngày thì việc thiếu giao lưu phản hồi với mọi thành viên trong tổ chức sẽ không đưa ra được phương án giải quyết linh hoạt, hiệu quả nhất cũng như làm mất đi khả năng ứng phó của tổ chức.

5. Coi trọng hình tượng công ty quá mức

Vẫn biết rằng một người quản lý luôn cần cố gắng để xây dựng một hình tượng đẹp cho tổ chức của mình nhưng nếu chỉ chú tâm vào xây dựng và quảng bá hình ảnh thì không phải biện pháp hiệu quả nhất để duy trì và nâng cao lợi nhuận. Hệ quả của chứng coi trọng quá mức hình tượng công ty mình thể hiện ở việc tập trung tài chính vào quảng cáo, xây dựng thêm nhiều nhà xưởng và trang bị những thiết bị chẳng bao giờ dùng đến hay chi dùng với mục đích làm đẹp bản thân.

6. Coi thường mọi trở ngại

Tâm lý của những người có kinh nghiệm là thường đánh giá thấp mức độ nguy hiểm các thử thách phải đối mặt và thường chỉ đạo nhân viên cấp dưới một cách võ đoán và phó mặc, “cứ thực hiện đi, có khó khăn gì đâu mà”. Bản thân vị sếp này cũng không đánh giá được đúng những năng lực của nhân viên để có phương án dùng người hiệu quả trong từng trường hợp. Nước đến chân mới nhảy, dù có nhảy cao đến mấy cũng có lúc không tránh khỏi chết chìm.

7. Áp dụng mãi những kinh nghiệm xưa cũ

Có những biện pháp thực sự hiệu quả và đã đem lại thành công nhiều lần không phải là một sự đảm bảo chắc chắn rằng lần tiếp theo sẽ thành công. Không chừng những đối thủ xưa cũ đã quá quen với những chiêu thức này có thể bật lại bạn bằng những chiêu khống chế. Đổi mới tiềm ẩn những rủi ro nhưng nhiều hơn cả là những cơ hội. Người quản lý cần nắm vững những thay đổi thời cuộc, tìm tòi đổi mới không ngừng để làm chủ mọi tình huống, đảm bảo thành công.

Mỹ Trang
Theo Tạp chí lãnh đạo Trung Quốc

6 bước để tăng sức hút

Sức hút chính là thứ vô hình mà có thể làm cho mọi người muốn đi theo bạn, muốn ở bên bạn và muốn được bạn gây ảnh hưởng. Điều này đặc biệt quan trọng và cần thiết đối với nhà lãnh đạo.

Vậy làm thế nào để tăng được sức hút cá nhân của mình?. Đây là một số mẹo nhỏ:

1. Hành động đáng tin cậy
Những người mà hành vi cư xử không thống nhất sẽ đẩy mọi người, trong khi đó, những người thống nhất trong hành vi sẽ kéo theo những người khác. Để có ảnh hưởng, phải chính trực. Nói những điều bạn tin và hành động theo như vậy.

Gerry Spence, một trong những luật sư lớn nhất của Mỹ từng nói rằng; “Một người có thể đứng như nhà hùng biện vĩ đại nhất mà thế giới biết đến, có bộ óc nhanh nhất, thông minh nhất, và sở hữu tất cả các kỹ thuật để tranh luận, nhưng nếu người đó không đáng tin, người đó sẽ chỉ đứng như một chú bồ nông”.

2. Yêu thích

Thực sự yêu quý những người khác. Đối xử với họ như người quan trọng nhất mà bạn sẽ liên hệ. Mỉm cười với họ, không chỉ là một giây ngắn ngủi, nghiêng về phía  người đó và nghĩ trong đầu: “Tôi yêu quý bạn, bạn là một người tuyệt vời. Tôi muốn hiểu rõ hơn về bạn”. Bạn sẽ ngạc nhiên về sự liên hệ và tin cậy mà bạn thu được.

3. Mở rộng trông đợi

Một vài kỹ năng liên hệ mà tạo ra sự khác biệt trong bầu không khí của tổ chức bao gồm việc không can thiệp vào các cuộc trò chuyện, hỏi xem liệu người đó có thời gian để nói chuyện, và lắng nghe ý kiến.

Đừng vì nghĩ rằng bạn biết tất cả hoặc vì vội vàng mà bạn cướp lời người khác. Hãy chắc rằng bạn bình luận các ý tưởng để cho họ biết bạn thực sự đang lắng nghe, và không chỉ đợi họ dừng một chút là bạn chặn ngay lời họ lại.

4. Đưa ra những lời khen ngợi chân thành

Mọi người bạn làm việc cùng quan tâm đến việc bạn nghĩ thế nào về họ. Họ đánh giá cao sự đề cập của bạn đối với những việc làm tốt. Khi bạn thừa nhận họ, hãy cụ thể trong lời khen ngợi.

Bạn có thể nói với thái độ chân thành: “Đó là một việc rất tốt”, hoặc cụ thể hơn: “Đó là nghiên cứu tốt nhất đặt ở bàn làm việc của tôi trong vòng 3 tháng qua”.

5. Chấp nhận những lời khen ngợi chân thành

Nếu cấp dưới khen: “Đúng là bài trình bày tốt”, thì đừng “Ồ, chẳng có gì cả”, hoặc khi cấp dưới khen: “Bộ comple này đẹp quá”, đừng đáp lại rằng: “Bộ cũ rích này á, tôi đã mặc mấy năm rồi”.

Chối bỏ lời khen thường tạo ra sự chú ý không mong muốn cho cả bạn và người khen. Chỉ nói: “cảm ơn”, bạn sẽ hài lòng với việc mình trở nên hòa nhã và lịch thiệp.

6. Nói những điều bạn ủng hộ, không phải phản đối

Mọi người không thích hoặc không hợp tác với những người mà họ nghĩ luôn phản đối họ. Khi bạn phản đối điều gì đó, người đó sẽ nghĩ bạn phản đối họ một cách cá nhân. Khi bạn ủng hộ điều gì đó, bạn bắt đầu tập trung vào tiềm năng cho những thay đổi tích cực. Bạn bắt đầu quá trình hợp tác. Bạn trở thành một người có sức mạnh.

Lần tiếp theo, nếu cấp dưới mang đến một ý tưởng về việc cải thiện bộ phận, hãy tìm những điều trong ý tưởng đó bạn có thể ủng hộ. Bạn có thể không cần phải nói điều mà bạn phản đối trong ý tưởng của người đó thì sự sáng tạo đã giải quyết vấn đề rồi.

Nguyệt Ánh
Theo leadership articles

Làm thế nào để quản lý các nhân viên “có vấn đề”?

Có lẽ một trong những công việc khó khăn nhất của nhà quản lý là đối phó với những nhân viên “có vấn đề”. Cho dù đó là vấn đề gì – sự chậm trễ về thời gian, thái độ ứng xử tuỳ tiện hay thực thi công việc thiếu hiệu quả – thì nhà quản lý cũng cần có phản ứng ngay lập tức. Nếu để vấn đề tiếp tục kéo dài hay tiến triển, chắc chắn hậu quả sẽ khó lường, bởi nó gây một ảnh hưởng tiêu cực tới bạn, tới toàn thể nhân viên, thậm chí làm xấu đi hình ảnh cũng như văn hóa công ty bạn.<죀ɼ켔؏춬瘡㍀҃ᩀ҃>

Bước đầu tiên để đối phó với một nhân viên “có vấn đề” là nhận ra các rắc rối của anh ta. Một trong những nhân viên của bạn có thể liên tục đi làm muộn giờ hay dành quá nhiều thời gian để tán chuyện với đồng nghiệp, thay vì cần phải tập trung vào công việc của mình. Những nhân viên này có thể thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc, cũng có thể anh ta đang có sự xung khắc, bất đồng với các nhân viên khác hay với ban lãnh đạo, hoặc anh ta vi phạm nội quy, nguyên tắc chung, hay coi thường các chính sách của công ty…

Không ít lần, một cuộc nói chuyện thân mật và đơn giản với nhân viên sẽ giúp bạn hoá giải các vấn đề phát sinh, chẳng hạn như việc nhân viên thỉnh thoảng đi làm muộn, hay có một hành vi không thích hợp…. Tuy nhiên, những kiểu tư duy đã thành thói quen hay vấn đề thiếu hiệu quả công việc sẽ cần phải có nhiều cuộc đối thoại hơn giữa bạn và nhân viên.

Có hai cách hành động mà bạn có thể áp dụng đối với một nhân viên “có vấn đề”. Cách đầu tiên và cũng là cách thức hiển nhiên nhất là đưa nhân viên đó đi vào nề nếp, kỷ luật. Việc này có thể bao gồm nhiều nội dung như đưa ra những cảnh báo bằng văn bản, phân công nhiệm vụ khác, hay điều động nhân viên sang bộ phận khác. Hành động này thích hợp với những vi phạm kỷ luật nghiêm trọng, chẳng hạn như những vấn đề đang diễn ra liên quan đến việc vi phạm, coi thường các quy định, nội quy của công ty.

Sự lựa chọn thứ hai đó là huấn luyện và giáo dục. Phương pháp này thường là sự lựa chọn tối ưu đối với những vi phạm lần đầu, khi hiệu quả công việc không như mong muốn, hay các nhân viên thực thi nhiệm vụ thiếu tính chuyên nghiệp. Việc huấn luyện yêu cầu nhà quản lý cần làm việc trực tiếp với các nhân viên đó, hoặc phân công một nhân viên khác làm việc cùng với nhân viên này để giúp họ khắc phục những khiếm khuyết. Còn giáo dục là đưa ra cho nhân viên những ý kiến phản hồi và giải pháp giúp cải thiện công việc của họ. Nhìn chung, cả huấn luyện lẫn giáo dục đều đòi hỏi tính kiên nhẫn và thời gian của nhà quản lý, nhưng kết quả mà nó mang lại là giúp giải quyết các vấn đề, khúc mắc đang tồn tại.

Để quản lý thành công các nhân viên đặc biệt này, bạn cần nhanh chóng nhận ra và nắm bắt nguyên nhân sâu xa của vấn đề. Dưới đây là một số hiện tượng thường phát sinh trong đội ngũ nhân viên của bạn cùng các cách thức đương đầu với chúng:

1. Làm việc thiếu hiệu quả

Nguyên nhân thực sự của việc hoạt động thiếu hiệu quả không phải lúc nào cũng là do nhân viên không có đủ kỹ năng cần thiết. Sự thiếu tổ chức một cách khoa học, hay tính cách tuỳ tiện cũng có thể là nguyên nhân khiến cho những việc làm của nhân viên không đem lại kết quả như mong đợi. Thông thường, những thói quen này có thể được chỉnh sửa bằng sự hướng dẫn, chỉ bảo thích hợp. Nếu khó khăn của nhân viên bắt nguồn từ việc họ thiếu các kỹ năng chuyên môn cần thiết, thì bạn cần quan tâm đến việc đào tạo và huấn luyện.

2. Không tương thích với công việc

Trong một số trường hợp, vấn đề của nhân viên có thể phát sinh do các kỹ năng của họ không phù hợp với nhiệm vụ được phân công hay các công việc thường nhật. Lúc này, bạn nên tổ chức những khoá học bổ sung. Bạn cũng có thể phân công nhiệm vụ khác cho nhân viên, và đây xem ra là sự lựa chọn thích hợp nhất.

3. Tuỳ tiện trong công việc

Những sai sót và sự tuỳ tiện luôn rất dễ dàng phát hiện ra. Khi bạn để ý thấy một nhân viên phạm phải sai lầm, hãy chỉ ra các lỗi đó và giám sát công việc của họ kỹ lưỡng hơn. Nếu tình trạng này vẫn tiếp tục lặp lại, bạn hãy nói chuyện với nhân viên và chỉ ra các sai sót điển hình và nghiêm trọng nhất trong công việc của họ. Tuy nhiên, bạn cần phải luôn biểu lộ một thái độ thiện chí và tập trung vào tầm quan trọng của những đóng góp mà nhân viên đã đem lại cho công ty. Chắc hẳn bạn không muốn mắng mỏ nhân viên, mà bạn muốn đưa ra những phê bình mang tính xây dựng.

4. Hành vi và thái độ phá quấy

Hãy cố gắng để nhân viên đứng về phía bạn. Đưa nhân viên ra ngoài dùng bữa trưa hay uống một tách cà phê, nhân đó tạo cho nhân viên này cơ hội để bộc lộ hết suy nghĩ và lo lắng của mình về những điều đang gây rắc rối cho họ, làm cho họ không thể thực thi công việc theo yêu cầu. Trong trường hợp này rất có thể sẽ là vấn đề cá nhân hay cảm giác tự ti vì nhân viên này cho rằng mình không được coi trọng trong công ty.

Nếu vấn đề thực sự nghiêm trọng, bạn hãy tổ chức một cuộc họp kín với nhân viên và cho họ thấy những bằng chứng về thái độ, hành vi sai trái của họ. Sau đó, thảo luận về những hệ quả mà họ có thể phải đối mặt như chịu trách nhiệm hành chính, giáng cấp hay sa thải, nếu anh ta không chịu thay đổi và mọi việc vẫn tiếp diễn như trước.

Khi quản lý một nhân viên “có vấn đề”, sẽ rất có ích nếu bạn ghi chép lại mọi phiền phức đó và lưu hồ sơ tất cả các buổi họp cùng với những hành động đã tiến hành. Nhân viên thường quan tâm đến các cảnh báo bằng văn bản với thái độ nghiêm túc hơn là những khiển trách bằng lời nói. Việc xây dựng một hệ thống văn bản giấy tờ lưu giữ các vấn đề và sự kiện, vì thế, vô cùng thiết yếu, đặc biệt khi bạn cảm thấy không thể chịu đựng được thêm và quyết định… sa thải nhân viên.

Nghệ thuật phê bình nhân viên

 

Bất cứ nhà lãnh đạo nào, cũng có lúc tự đặt ra câu hỏi: «Liệu mình đã có một đội ngũ nhân viên thực sự hoàn hảo hay chưa?». Chắc chắn câu trả lời trong đa số các trường hợp là chưa. Vậy đâu là nguyên nhân? Rất có thể vì các nhân viên chưa thực sự hết mình với công việc, chưa coi công ty như chính gia đình của mình. Song rất có thể là do bạn đã không chỉ ra được phương hướng hành động cho họ. Và quan trọng hơn, khi họ mắc lỗi hoặc sai lầm, bạn đã không biết cách phê bình làm sao vừa thể hiện sự nghiêm khắc, vừa có tác dụng động viên và khích lệ họ làm việc tốt hơn.

Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo đánh giá đúng trình độ và năng lực của nhân viên để động viên và khen thưởng, thì ai nấy đều cố gắng trở thành người giỏi nhất. Điều này cũng xuất phát từ đặc điểm tâm lý chung của con người là thích được khen ngợi. Các nhà lãnh đạo cũng sẽ không cảm thấy khó khăn khi thông báo cho nhân viên biết anh ta đã hoàn thành công việc một cách xuất sắc và mọi người đều cảm thấy dễ chịu, thoải mái và dễ dàng khi được làm việc cùng anh ta.

Tuy nhiên không phải lúc nào mọi việc cũng diễn ra suôn sẻ như vậy. Khi bạn gặp phải một số trường hợp như sau: Nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến công ty; một số người khác lại thường xuyên đem những chuyện về sức khỏe, hoặc những vấn đề liên quan đến chuyện tình cảm tế nhị, chuyện chính trị nhạy cảm vào bàn luận trong quá trình làm việc; hoặc đơn giản là ai đó trong công ty sử dụng một loại nước hoa có mùi rất khó chịu làm ảnh hưởng đến mọi người xung quanh. Trong những trường hợp này, rõ ràng hành động và việc làm của họ ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung trong công ty. Bạn thấy mình cần phải lên tiếng. Nhưng phải nói thế nào đây?

Nếu cách nói của bạn không khéo léo, rất dễ có tác dụng xấu lên tâm lý của nhân viên dưới quyền và khiến họ rơi vào những trạng thái suy nghĩ có tính chất tiêu cực. Đầu tiên, có thể họ sẽ cảm thấy rất xấu hổ với bản thân mình. Sau đó họ nghi ngờ liệu hành động và việc làm của mình có thực sự gây ảnh hưởng đến công việc chung của công ty nghiêm trọng đến mức bị phê bình gay gắt đến như vậy không? Cuối cùng, nếu họ cảm thấy mình bị xúc phạm, họ sẽ phản ứng lại bằng cách tiếp tục thực hiện những gì mà họ cho là đúng. Trong trường hợp này, lời phê bình của bạn chẳng có tác dụng và mang lại hiệu quả gì cả.

Vậy làm thế nào để khi bị phê bình, nhân viên nhận ra lỗi của mình và nhờ đó mà lời nói của bạn dễ được chấp nhận? Đầu tiên, bạn cần cân nhắc xem có nên trực tiếp đưa ra lời phê bình với người nhân viên đó không? Ví dụ trong trường hợp nhân viên ăn mặc quá lố lăng đến nơi làm việc, bạn chỉ cần gửi e-mail nhắc nhở chung tất cả mọi nhân viên cần phải tôn trọng quy định của công ty trong cách ăn mặc. Bạn có thể viết rằng: “Mùa hè đang tới gần và mọi người thường có xu hướng thích mặc đồ mát mẻ. Tuy nhiên, tôi muốn nhắc nhở mọi nhân viên cần tuân thủ nguyên tắc ăn mặc lịch sự tại nơi làm việc”.

Hoặc trong trường hợp nhân viên sử dụng nước hoa có mùi rất khó chịu, bạn có thể viết e-mail gửi chung cho toàn thể nhân viên có nội dung như sau: “Một số nhân viên trong công ty mắc chứng dị ứng nặng. Đề nghị mọi người không sử dụng các loại mỹ phẩm, nước hoa nặng mùi và nên giữ vệ sinh cá nhân sạch sẽ tại nơi làm việc”.

Việc nhắc nhở một cách gián tiếp như thế này khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng và dễ tiếp thu.

Ngược lại, trong những trường hợp nếu thấy việc phê bình trực tiếp lỗi của một nhân viên cụ thể nào đó là cần thiết, bạn nên bắt đầu bằng sự khích lệ, động viên và giúp đỡ nhân viên sửa chữa lỗi lầm đó một cách tích cực. Sau đó bạn mới đưa ra những lời khiển trách hoặc phê bình nghiêm khắc và cuối cùng là yêu cầu nhân viên đó thay đổi. Tiến trình này nên được thực hiện một cách ngắn gọn.

Ví dụ, khi một nhân viên đi họp mà chưa chuẩn bị đầy đủ số liệu cần thiết, bạn muốn nhắc nhở anh ta về điều này. Bạn hãy bắt đầu với những câu khuyến khích, ví dụ như: “Tôi thực sự hoan nghênh những đóng góp có ích của anh trong các cuộc họp gần đây”. Sau đó mới đưa ra lời phê bình: “Cuộc họp này, tôi thấy anh đã chưa chuẩn bị số liệu tốt như thường lệ”. Và cuối cùng, bạn có thể kết thúc với mệnh lệnh: “Trong những cuộc họp sắp tới, tôi muốn anh không lặp lại sai lầm này nữa”. Thậm chí, bạn còn có thể đưa ra những giải pháp giúp đỡ anh ta hoàn thành công việc như sau: “Hiện giờ anh đang rất bận bịu vì có quá nhiều công việc cần hoàn thành phải không? Nếu anh thấy cần phải giúp đỡ gì để có thể chuẩn bị số liệu tốt hơn cho cuộc họp lần sau, anh có thể trao đổi trực tiếp với tôi”. Làm theo cách này có thể giúp bạn nhận ra nguyên nhân thực sự của những lỗi mà nhân viên mắc phải, đồng thời khuyến khích tinh thần dám nói thẳng, nói thật của nhân viên cấp dưới.

Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi, hoan nghênh trung thực và lịch sự, chứ không phải chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. Nghệ thuật phê bình nhân viên của nhà lãnh đạo chính là biết cách vận dụng những nguyên tắc trên vào thực tiễn.

Đặc biệt, trong những trường hợp nếu lỗi của nhân viên có tính nhạy cảm cao, ví dụ như đó là những lỗi về gu thẩm mỹ trong cách ăn mặc hoặc sở thích sử dụng một loại nước hoa có mùi đặc biệt, ngoài việc sử dụng cách nhắc nhở gián tiếp như trên, thông điệp mà bạn đưa ra làm sao phải thể hiện được nó xuất phát từ lợi ích chung của công ty. Cách làm này sẽ khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần phải hành động vì công ty hơn là vì những sở thích có tính chất cá nhân.

Ngoài ra, việc kết thúc sự nhắc nhở, phê bình của bạn bằng những đề nghị cụ thể sẽ mang lại cho người nghe những cảm nghĩ, hành động hoặc thái độ tích cực. Tuy nhiên, trong một số trường hợp bạn không thể tránh khỏi việc làm tổn thương người bị phê bình. Nhưng một khi họ có thời gian để nhìn nhận và sửa chữa lỗi lầm, họ sẽ hoan nghênh, tôn trọng những ý kiến góp ý chân thành của bạn.