Năng lực lãnh đạo: Có thể học được hay do tài năng thiên bẩm?

Khả năng lãnh đạo là khả năng thiên bẩm hay do tự học. Hãy cùng tìm hiểu về vấn đề này qua bài phỏng vấn sau giữa Christina Bielaszka – DuVerna – Biên tập chuyên mục Cập nhật Quản lý Harvard – với Martin Linsk.

– Bài phỏng vấn Martin Linsky của Christina Bielaszka – Du Vernay [1]

Ông Martin Linsky nói rằng có rất nhiều những quan niệm hoang đường về khả năng lãnh đạo. Một trong những quan niệm sai lầm nhất cho rằng khả năng lãnh đạo là năng lực thần bí mà chỉ ít người có được.

 

Trong cuộc phỏng vấn này, ông Linsky, người đồng sáng lập của Tổ chức tư vấn Cambridge Leadership Associates đồng thời là trợ giảng trường Harvard, giải thích về những sai lầm trong quan niệm này. Ông cũng đưa ra chi tiết các bước mà bất cứ ai tại bất cứ vị trí nào trong một tổ chức cũng có thể theo đó để thực hành để khả năng lãnh đạo hiệu quả hơn.

 

 

Christina Bielaszka – Du Vernay (Q): Điều gì khiến cho quan niệm truyền thống về khả năng lãnh đạo này lại trở nên nguy hiểm đến vậy?

 

Năng lực lãnh đạo không phải là một khả năng thần bí, để lãnh đạo tốt cần phải có niềm tin và
khả năng xoay chuyển tình thế.
Ảnh: bridginglives.com

Martin Linsky (A): Thứ nhất, quan niệm này cản trở những người lãnh đạo trong việc đạt được những khả năng tốt nhất của anh ta.

Những người tin tưởng rằng năng lực lãnh đạo là một món quà trời cho thì họ cũng luôn nghĩ rằng mình đang sở hữu năng lực đó.

 

Sự tự cao thái quá này khiến cho họ có ít những cơ hội tự nghi ngờ hay tự xem xét lại mình. Nhưng để là một lãnh đạo tốt, con người phải biết tự đặt mình vào vị trí của người khác để phê bình những quyết định và hành động của chính mình.

 

Thứ hai, quan niệm này cản trở những những ai đang cố gắng phát huy tiềm năng về năng lực lãnh đạo của mình. Nếu một cá nhân không tin rằng anh ta có khả năng lãnh đạo, ngay cả khi anh ta đã chứng tỏ khả năng đó cho người khác thấy, thì anh ta sẽ không thể đảm nhận những thách thức lớn hơn.

 

Vì thế anh ta cũng không thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức của mình. Trong cả hai trường hợp, quan niệm này đều kìm kẹp sự phát triển của các cá nhân.

 

Q: Vậy nếu lãnh đạo không phải là một khả năng bẩm sinh thì đó là gì?

 

A: Lãnh đạo là kỹ năng, thái độ và hành vi và tất cả những điều này đều có thể học được. Thậm chí cả những quyền năng được ca tụng cũng vậy. Hãy xem xét những bài học thực hành. Những bài học này là gì nếu không phải là dạy cho ai đó cách giao tiếp với mọi người, và nói ngắn gọn là hướng giành được sự ngưỡng mộ của người khác?

 

Vì vậy, quan niệm rằng tài năng thiên bẩm là không thể dạy được hay học được là không hề đúng. Bạn có thể dạy và học mọi kỹ năng lãnh đạo cần thiết.

 

Q: Theo kinh nghiệm của ông thì điều gì là đáng bàn nhất trong các kỹ năng lãnh đạo và làm thế nào để phát triển kỹ năng đó?

 

A: Tôi sẽ bắt đầu với khả năng thích nghi. Người ta đã nói nhiều về khả năng nhìn xa trông rộng như là một yêu cầu bắt buộc đối với người lãnh đạo, nhưng nếu quan niệm quá cứng nhắc cũng có thể gây ra vấn đề. 

Những người chú trọng đến tầm nhìn và quá trung thành với điều này có xu hướng không linh hoạt và khó thích nghi với những tình huống dễ thay đổi.

 

Khả năng thích nghi và tính linh hoạt còn quan trọng đối với việc lãnh đạo hơn là tầm nhìn xa trông rộng. Những nhà lãnh đạo giỏi có thể cân bằng giữa tính thực tế và tính lạc quan.

Khả năng thích nghi, tính linh hoạt và tính kiên nhẫn sẽ đưa đến việc lãnh đạo hiệu quả.
Ảnh: gilburgleadership.com

Họ có thể chuyển một cái nhìn sắc sảo và mang tính phân tích thành một cách nhìn thực tế mà vẫn có được những suy nghĩ tích cực và tràn đầy hi vọng. Và khi những tình huống thay đổi, họ có thể nhận ra điều này và thich nghi với nó.

 

Một kỹ năng khác nữa là sức chịu đựng đối với những mâu thuẫn, xung đột và những tình huống không chắc chắn. Trong khi thực hành khả năng lãnh đạo, bạn có thể cảm thấy lo lắng; vì lãnh đạo cần đến sự chịu đựng trong sự mập mờ và hỗn loạn.

Để nuôi dưỡng khả năng chịu đựng của mình, bạn phải rèn luyện cho tư tưởng thật vững vàng trong những tình huống có thể khiến bạn cảm thấy không thoải mái.

 

Ví dụ, chúng tôi đã có lần làm việc với một Giám đốc Điều hành (CEO) đã từng dành ra rất nhiều tháng chỉ để học cách chịu đựng những cuộc tranh luận của các thành viên trong ban điều hành. Trước đây, để tránh những cuộc xung đột kiểu này, ông thường giành lấy công việc và quyết định vấn đề thay cho họ.

 

Ông đã phải liên tục tự nhắc nhở mình rằng xung đột là tất yếu và phải để cho cấp dưới tự giải quyết những khó khăn của chính mình.

 

Q: Thưa ông, còn có những kỹ năng nào khác cần thiết cho việc lãnh đạo hiệu quả?

 

A: Đó là kỹ năng tạo lập mối quan hệ, khác với những chuyên môn cụ thể. Nhiều người thăng tiến nhờ vào sự xuất sắc trong việc áp dụng chuyên môn của mình trong kinh doanh. Và rồi, khi họ có được những vị trí cao hơn, họ có thể bị vấp ngã do họ đã cố gắng áp dụng những chuyên môn trước đây vào những vấn đề đòi hỏi kỹ năng hiểu biết con người và sự nhạy bén về mặt cảm xúc.

 

Có lần tôi làm việc với Giám đốc Tài chính của một công ty toàn cầu lớn. Mặc dù ông ta là thành viên ban điều hành, ông tự cho mình là một chuyên gia về công nghệ và vai trò của ông chỉ là đưa ra những ý kiến chuyên môn, vậy thôi.

Vì thế, khi những cuộc thảo luận vượt ra khỏi chủ đề tài chính, ông thường không tham gia vào những cuộc thảo luận như thế nữa và cũng không tranh luận với đồng nghiệp của mình.

 

Chúng tôi đã giúp ông có được cả hai kỹ năng chiến lược này để có thể can đảm nhận lấy vai trò quan trọng trong những cuộc họp ban điều hành. Ông đã bắt đầu với việc thực hiện những thử nghiệm ít rủi ro, ví dụ như nhận xét về những vấn đề bên lề trách nhiệm Giám đốc Tài chính nhưng vượt quá chuyên môn kỹ thuật của ông.

 

Ông lập kế hoạch trước cho những can thiệp của mình rồi sau đó mới chất vấn. Một cách từ từ nhưng chắc chắn, ông đã bắt đầu cảm thấy thoải mái hơn khi giải quyết những vấn đề nằm ngoài chuyên môn hạn hẹp của mình.

 

Cấp dưới của ông cũng bắt đầu tìm đến ông nhờ tư vấn và họ cũng tìm được những lời khuyên trong việc phát triển chuyên môn cũng như kỹ năng lãnh đạo của chính họ.

 

Đồng nghiệp trong ban điều hành cũng bắt đầu đánh giá cao những nhận xét của ông về nhiều vấn đề. Ông cũng đã đảm nhận được nhiều công việc vượt ra ngoài quyền hạn của mình.

 

Kỹ năng tạo lập mối quan hệ cũng rất cần thiết
cho việc tăng khả năng lãnh đạo.
Ảnh:home.att.net

Khả năng lãnh đạo chính là ý chí và cả kỹ năng. Vị Giám đốc Tài chính này đã có được những kỹ năng cốt lõi, nhưng vì không nhận ra nên ông đã do dự. Trên thực tế chúng ta thấy rằng, người ta không thể trở thành người lãnh đạo có năng lực nhiều khi chỉ vì những cản trở về mặt tâm lý hơn là những hạn chế thực sự về kỹ năng.

 

Q: Bằng cách nào một người có thể trau dồi kỹ năng tạo dựng mối quan hệ vốn là trọng tâm của năng lực lãnh đạo?

 

A: Đó là việc lập kế hoạch và thực hiện những thử nghiệm ít rủi ro. Điều này có thể được thực hiện bằng cách thông báo trước với những đồng nghiệp đã được lựa chọn và xem xét thái độ của họ trước khi đưa một vấn đề khó khăn tại cuộc họp.

 

Tiếp đến, trong thời gian diễn ra cuộc họp, hãy đặt ra những câu hỏi và tỏ sự quan tâm hơn là tập trung vào một vấn đề đã được định sẵn.

 

Điều này cũng đòi hỏi việc nuôi dưỡng một kỹ năng mà chúng tôi gọi là “Đi ra Ban công”, có nghĩa là tách mình khỏi đám đông để tĩnh trí. Giữa một đám hỗn độn, bạn đã sáng suốt rời xa khu vực đó để đến một không gian thoáng đạt hơn.

 

Tại vị trí này, bạn có thể tìm kiếm những mẫu hình theo quan điểm của riêng mình, công việc mà bạn sẽ không thể thực hiện được nếu như bạn vẫn còn đứng trong đám đông đó.

 

Hãy tách mình ra khỏi đám đông và tìm kiếm cho mình những quan điểm riêng để hoàn thiện vai trò lãnh đạo.
Ảnh: entourage-entertainment.com

Lãnh đạo là cả một nghệ thuật mang tính thử nghiệm. Bạn có thể học cách lãnh đạo từ việc đọc một quyển sách hoặc theo học một lớp học hay ngay cả khi bạn học cách tuân theo những chỉ dẫn khi lái xe.

Bạn phải học kỹ năng này qua các thử nghiệm cũng như thực tế, và bạn cũng phải tự rút ra bài học trong khi bạn đang thực hiện những việc đó.

 

Q: Còn nhân tố quan trọng nào khác của những kỹ năng lãnh đạo hay không?

 

A: Nếu tôi phải lựa chọn một kỹ năng, tôi sẽ chọn kỹ năng trao quyền hành động (ủy quyền) cho người khác. Nhiều nhà lãnh đạo lấy thông tin từ cấp dưới bằng cách giải quyết vấn đề cho họ.

Điều này sẽ trở nên nguy hiểm vì giải quyết vấn đề cho người khác sẽ dễ trở thành bản tính của riêng mình.

 

Tuy nhiên, nếu nhất thiết đi theo cách này, bạn sẽ không thể có thời gian để có được những vị trí cao hơn. Và nếu như bạn chưa bao giờ cho phép báo cáo viên tự kiểm soát công việc của họ thì những người này sẽ không phát triển được năng lực lãnh đạo của riêng họ. Hãy để tôi giải thích về vấn đề này.

 

Ví dụ: Khi chúng tôi được người thành lập và Giám đốc Điều hành của một công ty dịch vụ đang phát triển nhanh tuyển vào làm việc, chúng tôi nhận thấy tinh thần làm việc là một vấn đề lớn trong thời kỳ công ty đang tăng trưởng.

 

Vị Giám đốc Điều hành không có bất cứ một khiếu hài hước nào – ông ta luôn phàn nàn rằng ông phải giải quyết mọi việc – còn các cộng sự của ông cũng chẳng được vui vẻ chút nào. Các kỹ năng lãnh đạo của vị Giám đốc này đã phát triển chậm hơn so với tốc độ tăng trưởng của công ty. Và các nhân viên phải chịu đựng điều đó.

 

Vì vậy, chúng tôi đã cố gắng giúp đỡ vị Giám đốc này thay đổi mối quan hệ của ông với các cộng sự. Chúng tôi giúp ông thu thập ý kiến của đồng nghiệp trong quá trình ra quyết định. Chúng tôi cũng khuyến khích ông giảm thiểu những phản ứng đơn điệu một chiều.

Do đó ông và những cộng sự trực tiếp sẽ thôi không ôm lấy mọi việc – một nguyên nhân khiến cho mọi người khác trong công ty chậm tiến.

 

Khi một giám đốc điều hành trở nên tự tin hơn vào khả năng của mình và chấp nhận lùi lại một bước hay từ chối giải quyết các vấn đề của người khác, thì các thành viên khác trong nhóm cũng cảm thấy tự tin hơn.

Giả sử khi một ai đó được đề bạt vào một vị trí cao hơn, tiến xa hơn vị trí Giám đốc điều hành dù chỉ một lần, thì sức mạnh đó ủng hộ anh ta trong việc đề ra phương hướng cho công ty. 

Nhà lãnh đạo giỏi là người biết rõ mục đích của mình và sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm.
Ảnh: edbatista.typepad.com

Tinh thần làm việc cũng được cải thiện một cách có ý nghĩa. Và khi toàn bộ công ty được tổ chức một cách hiệu quả và năng suất hơn thì cấp dưới cũng sẽ tiến bộ hơn.

 

Q: Nếu ông chỉ có 3 phút để dậy một người cách lãnh đạo hiệu quả, ông sẽ nói với cô ấy những gì?

 

A: Lãnh đạo và mục đích là hai yếu tố tồn tại song song. Lãnh đạo bao gồm cả rủi ro, chính vì thế mà chúng ta không thấy được điều đó. Vì vậy, bước quan trọng đầu tiên để trở thành một nhà lãnh đạo tốt là phải biết rõ mục đích của bạn là gì. Về phía bản thân mình, bạn đã sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm chưa.

 

Có thể bạn cho rằng việc hy sinh thành công ngắn hạn là cần thiết để đạt được mục tiêu dài hạn. Hoặc có thể mục đích của bạn là tiến tới một văn hóa thống nhất từ nhiều phong cách văn hóa riêng trong một công ty mới sáp nhập.

 

Mục tiêu của bạn là gì, bạn phải định hình rõ ràng trước khi chấp nhận rủi ro và biến mục tiêu thành hiện thực trước khi bạn có thể giúp đỡ người khác làm được những điều tương tự.

 

Bước thứ hai là làm quen với việc Đi ra ban công để có thể đánh giá những nguồn lực và ràng buộc của bạn. Đâu là những lợi thế mà vị trí lãnh đạo mang lại cho bạn? Đâu là những bất lợi của nó? Và những người trong cùng hệ thống suy nghĩ về bạn như thế nào?

 

Những phản ứng có điều kiện nào của bạn giúp những người khác trong việc giảm những can thiệp từ phía bạn. Những hành vi gì mà bạn cần phải nuôi dưỡng để mở rộng khả năng lãnh đạo của mình.

 

Với sự hiểu biết của bản thân, bạn có thể vạch ra một kế hoạch hành động. Bạn có thể nhận ra những kỹ năng lãnh đạo mà bạn cần bắt đầu áp dụng vào thực tiễn và phát triển rộng hơn.

Nguồn: vietnamnet

6 bước để tăng sức hút

Sức hút chính là thứ vô hình mà có thể làm cho mọi người muốn đi theo bạn, muốn ở bên bạn và muốn được bạn gây ảnh hưởng. Điều này đặc biệt quan trọng và cần thiết đối với nhà lãnh đạo.

Vậy làm thế nào để tăng được sức hút cá nhân của mình?. Đây là một số mẹo nhỏ:

1. Hành động đáng tin cậy
Những người mà hành vi cư xử không thống nhất sẽ đẩy mọi người, trong khi đó, những người thống nhất trong hành vi sẽ kéo theo những người khác. Để có ảnh hưởng, phải chính trực. Nói những điều bạn tin và hành động theo như vậy.

Gerry Spence, một trong những luật sư lớn nhất của Mỹ từng nói rằng; “Một người có thể đứng như nhà hùng biện vĩ đại nhất mà thế giới biết đến, có bộ óc nhanh nhất, thông minh nhất, và sở hữu tất cả các kỹ thuật để tranh luận, nhưng nếu người đó không đáng tin, người đó sẽ chỉ đứng như một chú bồ nông”.

2. Yêu thích

Thực sự yêu quý những người khác. Đối xử với họ như người quan trọng nhất mà bạn sẽ liên hệ. Mỉm cười với họ, không chỉ là một giây ngắn ngủi, nghiêng về phía  người đó và nghĩ trong đầu: “Tôi yêu quý bạn, bạn là một người tuyệt vời. Tôi muốn hiểu rõ hơn về bạn”. Bạn sẽ ngạc nhiên về sự liên hệ và tin cậy mà bạn thu được.

3. Mở rộng trông đợi

Một vài kỹ năng liên hệ mà tạo ra sự khác biệt trong bầu không khí của tổ chức bao gồm việc không can thiệp vào các cuộc trò chuyện, hỏi xem liệu người đó có thời gian để nói chuyện, và lắng nghe ý kiến.

Đừng vì nghĩ rằng bạn biết tất cả hoặc vì vội vàng mà bạn cướp lời người khác. Hãy chắc rằng bạn bình luận các ý tưởng để cho họ biết bạn thực sự đang lắng nghe, và không chỉ đợi họ dừng một chút là bạn chặn ngay lời họ lại.

4. Đưa ra những lời khen ngợi chân thành

Mọi người bạn làm việc cùng quan tâm đến việc bạn nghĩ thế nào về họ. Họ đánh giá cao sự đề cập của bạn đối với những việc làm tốt. Khi bạn thừa nhận họ, hãy cụ thể trong lời khen ngợi.

Bạn có thể nói với thái độ chân thành: “Đó là một việc rất tốt”, hoặc cụ thể hơn: “Đó là nghiên cứu tốt nhất đặt ở bàn làm việc của tôi trong vòng 3 tháng qua”.

5. Chấp nhận những lời khen ngợi chân thành

Nếu cấp dưới khen: “Đúng là bài trình bày tốt”, thì đừng “Ồ, chẳng có gì cả”, hoặc khi cấp dưới khen: “Bộ comple này đẹp quá”, đừng đáp lại rằng: “Bộ cũ rích này á, tôi đã mặc mấy năm rồi”.

Chối bỏ lời khen thường tạo ra sự chú ý không mong muốn cho cả bạn và người khen. Chỉ nói: “cảm ơn”, bạn sẽ hài lòng với việc mình trở nên hòa nhã và lịch thiệp.

6. Nói những điều bạn ủng hộ, không phải phản đối

Mọi người không thích hoặc không hợp tác với những người mà họ nghĩ luôn phản đối họ. Khi bạn phản đối điều gì đó, người đó sẽ nghĩ bạn phản đối họ một cách cá nhân. Khi bạn ủng hộ điều gì đó, bạn bắt đầu tập trung vào tiềm năng cho những thay đổi tích cực. Bạn bắt đầu quá trình hợp tác. Bạn trở thành một người có sức mạnh.

Lần tiếp theo, nếu cấp dưới mang đến một ý tưởng về việc cải thiện bộ phận, hãy tìm những điều trong ý tưởng đó bạn có thể ủng hộ. Bạn có thể không cần phải nói điều mà bạn phản đối trong ý tưởng của người đó thì sự sáng tạo đã giải quyết vấn đề rồi.

Nguyệt Ánh
Theo leadership articles

Nguyễn Trần Bạt – “Tổng tư lệnh” của những điều khác biệt

(Lanhdao.net) – Cầu đường, triết học và luật, những khúc nối có vẻ thiếu đồng điệu nhưng lại là những tổ hợp đồng điệu trong con người ông Nguyễn Trần Bạt – một vị tổng giám đốc đam mê quan sát cuộc sống. Chẳng ai ngờ cái thứ đam mê lạ lùng ấy, một ngày kia đã biến ông trở thành một trong những doanh nhân thành đạt bậc nhất Việt Nam.

Phiên dịch sự khác biệt

Trong một buổi giao lưu với sinh viên Đại học Kinh tế Quốc dân, ông Nguyễn Trần Bạt – Tổng giám đốc công ty tư vấn đầu tư InvestConsult Group đã tâm sự thế này: “Cái đáng giá nhất trong cuộc đời của tôi không phải là tạo ra một công ty mà là tạo ra được một nghề mới ở Việt Nam. Đó là nghề tư vấn đầu tư và phát triển các quan hệ thương mại”.

Cũng giống như Jeff Beros – ông chủ của Amazon.com, người mở đường cho cả một ngành thương mại điện tử đang bùng nổ khắp thế giới – câu nói hàm chứa nhiều sự tự hào này chính là bí quyết thành công của Nguyễn Trần Bạt: nhìn thấy và có khả năng hiện thực hoá điều nhiều người không thể.

Vốn là một kỹ sư cầu đường nhưng ông lại ham mê triết học và quan sát cuộc đời. Cuối những năm 70 của thế kỷ XX, để tâm xem xét những biến động của tình hình quốc tế, ông đi đến một nhận định rằng “dứt khoát hệ thống các nước xã hội chủ nghĩa sẽ sụp đổ” và “Việt Nam chắc chắn là phải có đổi mới”. Ông cho rằng khi thực hiện đổi mới, mở cửa sẽ có hai cộng đồng người gặp nhau: “người phương Tây không hiểu gì về Việt Nam và người Việt Nam chẳng hiểu gì về phương Tây”. Khi hai cộng đồng ấy mở cửa nhìn nhau và đều “ngọng” trong việc diễn đạt các nguyện vọng của mình, họ cần phải có một kẻ phiên dịch.

“Tôi lập công ty này với ý đồ trở thành kẻ phiên dịch sớm nhất cho sự khác biệt giữa hai hệ thống kinh tế, hai hệ thống chính trị và hai mức độ phát triển”, ông kết luận việc mình nhìn ra thị trường của một ngành kinh doanh hoàn toàn mới mẻ ở Việt Nam trong thời điểm ấy, một cách đầy triết lý như thế.

Được manh nha từ năm 1987 – khi ông còn công tác ở Bộ Khoa học Công nghệ, công ty của ông được chính thức thành lập năm 1989. Và hai năm sau, với chủ trương phát triển nền kinh tế nhiều thành phần của Chính phủ, ông quyết định đưa công ty của mình thành công ty tư nhân.

“Khi mới thành lập công ty, có người cho tôi là thằng khùng nhưng tôi phớt lờ. Tôi có cái để bán và rất nhiều người mua thì tại sao lại không làm – đó là trí khôn. Tôi khai thác những hiểu biết để cảnh báo rủi ra và biến chúng thành dự báo”. Ông cắt nghĩa ngắn gọn con đường mình đã và đang đi.

Từ khởi đầu với vỏn vẹn 3 người, đến nay, công ty của ông đã có hơn 300 nhân viên với các văn phòng đại diện ở thành Hà Nội, Cần Thơ và Thành phố Hồ Chí Minh. Đến giờ công ty của ông đã trở thành một địa chỉ tư vấn tin cậy của không chỉ các công ty trong nước mà còn của các tập đoàn có tên tuổi trên thế giới như Coca-Cola, IBM, Nec, CitiBank hay Deawoo…

Khi kẻ “ngẩn ngơ” trở thành “tổng tư lệnh”

Khi được hỏi “thế nào là một CEO?”, ông đã không ngần ngại dùng một phép so sánh, mà đối trọng là nhà độc tài quân sự người Pháp Napoléon Bonaparte. Ông nói: “Tất cả các chủ tịch hay giám đốc của các tập đoàn kinh tế lớn (CEO) cần phải có những phẩm chất như Napoleon… Trong thời đại của chúng ta, CEO chính là những người chỉ huy, phụ trách các dự án kinh tế. Vì thế, họ phải có phẩm chất của một viên tướng. Mà chất lượng của một viên tướng là phải biết kết thúc hay nhất một trận đánh.

Tự nhận mình là “một kẻ ngẩn ngơ, dại dột trong cuộc sống hàng ngày”, nhưng trong kinh doanh, ông tự tin cho rằng mình là một CEO – một viên tướng, một tổng tư lệnh thực thụ. Bởi, ông có cách “điều binh” đặc biệt.

“Tôi không thuộc những người sử dụng lao động một cách tầm thường. Cho nên, nếu hỏi kinh nghiệm (sử dụng và đào tạo lao động) của tôi thì tôi sẽ nói kinh nghiệm của tôi không phổ biến trong xã hội. Tôi không làm gì cả”, ông nói. “Nếu linh cảm mách bảo tôi rằng người này có giá, tôi sẽ nhận vào làm ngay”.

Thứ “linh cảm” mà ông nói đến xuất phát từ việc “đo độ nhạy tinh thần” và “độ cao thượng trong đời sống tinh thần” khi ông tuyển dụng nhân viên. Theo ông, độ nhạy bén cộng với sự cao thượng sẽ tạo ra “khả năng không thể dự báo được về sự phát triển”.

“Tôi còn một cái khác nữa là những người tôi cần đào tạo, không bao giờ tôi chiều ngay từ đầu cả. Có những kẻ tôi dấu kín. Và 5 năm sau, tôi bỗng đưa lên từ một nhân viên thông thường thành một giám đốc công ty”.

Vị “tổng tư lệnh” 61 tuổi giải thích: “Thực phẩm của thiên tài là tự do. Mà điểm mấu chốt của tự do là quên đi sự lệ thuộc của mình vào lời khen, tiếng chê của người khác”.

Với quan niệm ấy, ông “khuyến khích sự sáng tạo, khuyến khích tự do đối với nhân viên của mình. Tự do đến làm việc cho tôi, nếu anh cảm thấy tự tin và tự do dời công ty của tôi nếu anh cảm thấy bất hạnh, anh cảm thấy không hạnh phúc”. “Tôi không giữ họ khi họ có đủ tài năng để có thể tìm kiếm những chân trời rộng hơn tôi. Tôi trân trọng điều ấy”.

Kết quả của phương pháp lựa chọn nhân sự có vẻ thiên về cảm tính ấy là một đội ngũ nhân viên rất chất lượng và chuyên nghiệp. Ông tự hào cho biết: “Người của tôi rất có uy tín trên thị trường lao động Việt Nam“. Tổng giám đốc Ngân hàng ANZ hiện nay đã từng là trợ lý của ông. Khoảng hơn 70 công ty làm dịch vụ tư vấn hiện nay có người đứng đầu là những người từng có thời gian công tác trong công ty ông. Và không ít các luật sư sau khi thôi làm ở công ty ông, họ được nhận công việc tại những công ty luật danh tiếng thế giới như Baker & McKenzie hay White & Case…

Ông tâm niệm: một CEO, một vị tướng – linh hồn trong sự phát triển của một tập đoàn – là người “phải biết rõ mình đang làm gì, mình có mục tiêu gì, mình thực hiện mục tiêu đó bằng gì, vào lúc nào, trên quy mô nào và bao giờ chấm dứt”.

Ông nói: “Tôi luôn nghĩ rằng tôi không phải là một ông chủ. Tôi là tư lệnh của một dự án kinh tế. Tôi luôn trả lương cho cán bộ của mình rất cao. Vì cho rằng mình phải chia phần chiến lợi phẩm mình kiếm được cho các “binh sĩ”. Với quan niệm như thế, tôi là một CEO bền vững”.

Phẩm hạnh – triết lý thành công

“Làm gì có doanh nhân, làm gì có nhà chính trị. Đó chỉ là những trạng thái khác nhau của cuộc đời… Và điều quán xuyến hợp lý những trạng thái khác nhau đó của cuộc đời là đạo đức”, người đàn ông có thói quen tự cười mình này nhìn nhận về cuộc sống.

Đối với ông, đạo đức, sự lương thiện hay phẩm hạnh, không chỉ là nền tảng của một cuộc sống tốt đẹp mà còn là bản lề của sự thành công: dù bạn có là một người bình thường, một nhân viên hay một doanh nhân.

“Nếu không bắt đầu từ sự lương thiện thì con người sẽ chẳng làm được gì. Phải biết yêu thương con người. Chẳng hạn tôi bắt đầu kinh doanh là vì yêu con tôi. Các quy luật tinh thần sẽ mách bảo bạn cần phải làm gì rồi các bạn sẽ tự tìm thấy sự thành đạt thích hợp cho mình”, ông tâm sự.

Cách đây hơn 20 chục năm, khi ấy ông vẫn là một cán bộ làm việc trong biên chế nhà nước, cô con gái đầu lòng của ông mắc bệnh hiểm nghèo. Bỏ nghiệp nghiên cứu, ông sang làm kỹ sư xây dựng với mong muốn duy nhất: có đủ tiền để chữa bệnh cho con. Năm 1985, ông mất cô bé vì không thể kiếm đủ 30.000 USD – phí tổn cần thiết cho một ca phẫu thuật thay tủy. Cảm giác bất lực của một người cha khi ấy đã thôi thúc ông tìm cách bảo vệ gia đình trước khi những điều tương tự có thể xảy ra. “Tôi nghĩ rằng cần phải lao động, cần phải sáng tạo, không thể trông đợi vào những kinh nghiệm mà mình đã có cho đến lúc ấy. Cho nên tôi tạo ra nghề này”.

Lương thiện cũng là tiêu chuẩn đầu tiên của một nhân viên dưới quyền ông phải đạt được. Đối với một người coi “tâm hồn” – nguồn sức mạnh vô hình có thể làm nở mọi thứ – là “vốn liếng quý giá nhất của con người” như ông, thì thiếu lương thiện đồng nghĩa với việc tự loại mình ra khỏi sự phát triển.

Ông cho hay: “Tôi không khắt khe về chuyên môn, nhưng tôi cực kỳ khắt khe về sự lương thiện. Nếu một người nào đã trót không lương thiện thì không qua mặt tôi được. Tôi không bao giờ tiếp nhận người không lương thiện, nếu cấp dưới của tôi có nhầm lẫn thì tôi cũng tìm cách loại bỏ. Lương thiện là phẩm chất quan trọng nhất để tôi chọn hay không chọn một cán bộ. Nếu có một người được việc nhưng không lương thiện thì người đó cũng sẽ không phát triển, không đi xa được”.

“Tôi không tự mãn rằng tôi có khả năng biết mọi thứ, nhưng trong những thứ tôi biết được thì đạo lý của sự đúng đắn là yếu tố khống chế toàn bộ hoạt động của tôi”.

Thế nên, đừng nóng vội, “hãy kiên nhẫn giữ gìn phẩm hạnh của bản thân… để chờ đợi cuộc sống tốt hơn. Chúng ta đừng làm xấu xí mình vì các thúc bách của đời sống, để đến khi cuộc sống tốt hơn thì chúng ta lại trở thành kẻ ngoài rìa”.

Đó là triết lý sống của ông. Trước giờ vẫn vậy và sau này vẫn thế.

Ngô Chuyên

Vài lời khuyên cho những sinh viên vừa ra trường

Chọn sự nghiệp chứ không chọn công việc

 

Trong quá trình “lang thang” tìm việc, bạn “túm” được một công việc có vẻ rất hấp dẫn, thời thượng, lương bổng khá, tuy nhiên không dính líu tí nào với chuyên môn bạn đã được đào tạo. Bạn có nên thử sức với công việc đó không?

 

Câu trả lời là có và không. Nếu bạn là một người ưa khám phá, năng động và phiêu lưu, tại sao lại không thử làm công việc hấp dẫn đó một thời gian nhỉ. Biết đâu bạn lại chẳng khám phá ra nhiều khả năng tiềm ẩn của bản thân. Nếu bạn là một mẫu người cổ điển, thích sự ổn định, ngăn nắp và nề nếp, hãy tránh xa công việc đó ra, và tìm cho mình một công việc đúng như những gì bạn đã được đào tạo.

 

Nhưng cho dù có hay không, phần lớn bạn trẻ chưa có suy nghĩ lâu dài, họ tưởng rằng họ đang tìm việc, nhưng thực chất, việc thì có rất nhiều, hãy chọn cho mình một nghiệp để gắn bó lâu dài đi thôi.

 

Tự đánh giá mục tiêu mà trước đây có thể bạn chưa từng nghĩ đến như bạn muốn một môi trường làm việc như thế nào, công việc có thể đem lại thành công cho bạn, bạn muốn có một công việc hay xê dịch hay chỉ ngồi một chỗ. Xác định được điều này sẽ giúp bạn tìm được một công việc phù hợp.

 Đừng thiếu kiên nhẫn

Bạn là người mới ra trường, còn thiếu kinh nghiệm và kỹ năng làm việc nhưng bạn có lợi thế của tuổi trẻ, năng động, đầy nhiệt huyết, ham học hỏi,… Đừng cuống cuồng tìm đại cho mình một công việc có thể cho thu nhập. Nhẫn nại và liên tục cập nhật tri thức, bạn sẽ sớm thành công.

 Biết tận dụng các mối quan hệ 

Nhiều công việc không được thông báo rộng rãi bởi nhà tuyển dụng muốn thông qua những người đã quen biết giới thiệu để có tìm được đúng người đúng việc. Bạn là người mới tốt nghiệp và bạn đang cần một công việc đúng ngành nghề, vậy thì còn chần chừ gì nữa mà không mở rộng những mối quan hệ mới và chăm sóc những mối quan hệ đã có để họ có thể nhớ đến bạn đầu tiên khi biết ở đâu đó đang có nhu cầu tìm người.

 Biết nói lên quan điểm 

Bạn trẻ tuổi và non tay nghề, non kinh nghiệm, nhưng đừng nghĩ rằng mình lép vế. Bất cứ khi nào bạn có thắc mắc, băn khoăn, hãy thể hiện quan điểm của mình với sếp, với đồng nghiệp. Để không bao giờ phải âm thầm chịu những bức bối. Và để người khác không bao giờ nghĩ rằng bạn không có chính kiến.

 Không nên nghĩ rằng công việc đầu tiên sẽ là mãi mãi

Bạn là một người trẻ tuổi, bạn năng động vậy thì hãy làm theo cách làm của những người trẻ tuổi thời nay đang làm. Họ sẵn sàng thay đổi công ty để đến một môi trường mới tốt hơn vậy thì công việc đầu tiên mà bạn tìm được này chưa hẳn đã làm điểm dừng cho bạn. Hãy coi đó là nơi để bạn có thể học hỏi và làm chủ các kỹ năng làm việc.

 

Với những người mới ra trường nên coi tiền lương không hẳn là một tiêu chí đầu tiên tìm việc. Bạn có thể chấp nhận một mức lương thấp hơn so với bạn bè nhưng đổi lại bạn được làm việc thực sự và công việc mới trong tương lai sẽ không phải là một thách thức với vốn kinh nghiệm mà bạn đã có từ công việc đầu tiên này. 

 Phương NguyênTheo MSN

Những chiêu thức thành công của sếp

Muốn giữ chắc ghế chuyên môn phải vững

 

Năng lực là một yếu tố đầu tiên cần có ở bất cứ người thủ lĩnh nào. Bạn quan hệ rộng, EQ tốt, kiên trì nhẫn nại, nhưng thế là chưa thể đủ để lãnh đạo những cái đầu tài năng và đầy ắp những ý tưởng của nhân viên thể hệ mới. Hay rèn luyện trau dồi mọi kỹ năng mà bạn có vì cuộc sống đang thay đổi từng ngày, những điều hôm qua bạn còn tự hào nay đã trở thành xưa cũ.

 Kỹ năng quản lý là yêu cầu cao nhất nhưng với những ngành nghề đòi hỏi tính chuyên môn cao cũng như yêu cầu càng cao của quản lý hiện tại, nắm vững chuyên môn là một điều không thể thiếu. Cầu nối thông tin nhạy bén giữa cấp trên và cấp dưới 

Nếu bạn cho rằng khi cấp trên có những chỉ đạo sắc bén, bạn cứ thế truyền mệnh lệnh xuống cho cấp dưới rồi yên tâm ngồi chờ thành công, đó có thể coi là một sai lầm bởi lẽ đơn giản: thế chưa đủ. Mỗi bộ phận trong công ty có những cách nhìn nhận vấn đề khác nhau dẫn đến những hành động thực hiện sẽ có thể sai lệch so với mệnh lệnh ban đầu.

 Người lãnh đạo luôn cần phải là người hiểu rõ thuộc cấp của bạn đồng thời có khả năng lĩnh hội những chỉ đạo của cấp trên và truyền đạt được tinh thần đó cho thuộc cấp. Hãy nối kết những thành viên trong công ty bởi thành công sẽ bền vững hơn trong một tập thể đoàn kết và phấn đấu vì những mục tiêu chung. “Lấy lòng”cấp dưới của bạn 

Chỉ muốn hài lòng cấp trên mà đe nẹt cấp dưới không còn là phong cách lãnh đạo phù hợp ở thời đại này. Thực tế ngày càng cho thấy yếu tố quyết định tốc độ thăng tiến của mỗi cá nhân phụ thuộc vào kết quả làm việc của cấp dưới nhiều hơn là thái độ của những sếp trên dành cho bạn. Vì thế hãy luôn đối xử với cấp dưới chân tình, khuyến khích, động viên, khơi dậy nguồn nhiệt huyết và khả năng sáng tạo vô tận của họ.

 Đôi khi những cử chỉ nhỏ lại có những tác dụng lớn lao. Làm thế nào để nhân viên cảm nhận được sự quan tâm và trông đợi của bạn dành cho từng nỗ lực nhỏ của họ, sẵn sàng đồng cam cộng khổ hoàn thành những nhiệm vụ mới cùng bạn. Tình nguyện làm trợ lý của cấp trên 

Cố gắng giữ mối liện hệ thường xuyên với sếp trực tiếp của bạn và sẵn sàng dành thời gian cho những cuộc trò chuyện cấp trên. Hãy chuẩn bị kỹ càng khi bạn cần những lời khuyên quý báu của những nhà lãnh đạo lão luyện này vì người quản lý thạo việc thường khá khắt khe với sự hời hợt của cấo dưới. Khi cảm thấy sự chu đáo và tư duy nhạy bén của bạn, những câu chuyện giữa hai bên sẽ rộng mở và có phần bình đẳng hơn, có những lúc cấp trên cũng luôn cần những ý kiên của bạn để tham khảo.

 Suy nghĩ kỹ, tự tin đưa ra những kiến giải của mình chắc chắn bạn sẽ được cất nhắc. Tốt nhất là hãy làm trợ lý về công việc của cấp trên thôi vì thực tế cho thấy khi cấp dưới quá nhiệt tình trong việc làm hài lòng sếp ở những lĩnh vực ngoài chuyên môn thì họ dễ trở thành một thuộc cấp chuyên để sai vặt! Ấn tượng về năng lực có thể bị mờ nhạt đi rất nhiều. Theo Mỹ TrangLanhdao.net/ jobs-sky

Quản trị nhân lực – Ngành đang “nóng”

Hơn bao giờ hết, việc đào tạo nguồn nhân lực có phẩm chất và năng lực đủ sức đáp ứng nhu cầu thị trường lao động là vấn đề bức thiết. Đào tạo những nhà quản trị có năng lực tuyển dụng, huấn luyện, sử dụng, phát huy tốt nhất nguồn nhân lực ấy lại càng cần kíp và thách thức hơn.

Ngành học Quản trị nguồn nhân lực đã xuất hiện trên thế giới từ rất lâu và không ngừng thay đổi, cập nhật cho kịp với xu thế của thời đại. Ở tại Việt Nam, một số ít, rất ít trường Đại học bắt đầu đào tạo ngành này. Sinh viên tốt nghiệp từ ngành này, tuyệt đại đa số đã làm việc đúng chuyên ngành vì đây là một lĩnh vực tương đối mới với nhu cầu cao.

Qua thăm dò ý kiến của một số doanh nghiệp, chúng tôi được biết quản trị nguồn nhân lực hiện tại vẫn là một vấn đề khiến nhiều nhà lãnh đạo phải băn khoăn, nhất là khi đất nước đang hội nhập, đang phải vươn mình lớn lên từng ngày, từng giờ. Mặc dù hằng năm có khoảng hơn 300.000 sinh viên tốt nghiệp tại TP. HCM đã góp phần giải quyết nhân lực cho các doanh nghiệp nhưng thực tế, nhân lực của chúng ta vẫn thiếu và yếu, một số chưa được sử dụng đúng chuyên ngành đào tạo, vì vậy, cũng chưa phát huy được năng lực. Một số đông khác chưa thích nghi kịp với môi trường làm việc, phong cách chuyên nghiệp, hiện đại và còn nhiều bất cập khác. Chính vì thế, để quản lý đội ngũ lao động đó, không phải là điều đơn giản. Những kiến thức cơ bản về nguồn nhân lực không quá khó tiếp cận. Tuy nhiên, theo chúng tôi, từ việc hấp thụ những hiểu biết then chốt về nhân lực, về quản lý, phát triển nhân lực đến vận dụng hiệu quả để quản lý con người là một bước khá dài mà không phải nhà quản lý nào cũng có thể thành công.

Xuất phát từ những suy nghĩ trên, trường Đại học Hoa Sen đã thiết kế một chương trình đào tạo Quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở tham khảo các chương trình quốc tế, đồng thời bổ sung những môn học và hoạt động thực hành cần thiết giúp người học thích nghi với thực tế xã hội, doanh nghiệp và con người Việt Nam. Chúng tôi mong muốn đào tạo những nhà quản trị có khả năng quản lý được nguồn nhân lực không đồng nhất, đa dạng và đang trong quá trình chuyển biến nhanh chóng. Đó chính là những người lao động (từ đội ngũ trí thức lẫn lực lượng lao động chân tay) chẳng hạn đang làm việc tại các công ty liên doanh với lãnh đạo cấp cao là người nước ngoài, lãnh đạo trực tiếp là người Việt Nam. Khi khoảng cách về trình độ, sự khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, phong tục tập quán là điều không thể tránh khỏi thì người phụ trách nhân sự chắc chắn phải đối đầu với những thách thức muôn mặt, có khi gay gắt. Theo chúng tôi, vấn đề sẽ rất khó giải quyết nếu nhà quản trị chỉ được trang bị đơn thuần những kiến thức cơ bản về nhân lực mà không am hiểu sâu sát con người Việt Nam, không có văn hóa ứng xử phù hợp trong doanh nghiệp, không biết xử lý thỏa đáng mâu thuẫn giữa tư duy hiện đại- tác phong công nghiệp với sự tuỳ tiện-gia trưởng, nể nang-tránh né vốn đang tồn tại phổ biến trong thực tế.

Chúng tôi mong muốn đào tạo những nhà quản trị nguồn nhân lực đảm đương được nhiệm vụ tuyển dụng, tổ chức, quản lý và phát triển một đội ngũ nhân viên có năng lực chuyên môn, sẵn sàng thích nghi để hội nhập. Chúng tôi đã xây dựng chương trình đào tạo ngành học Quản trị nhân lực với mong muốn thay đổi cách nhìn, cách nghĩ về quản trị nguồn lực con người, đặc biệt là con người Việt Nam trong thời kỳ thay da đổi thịt để tiến bước cùng thời đại.

ThS. BÙI TRÂN THÚY
Trường Đại học HOA SEN
(source: hoasen.edu.vn)

H.R Management–The Key for your future and success

Bạn có thấy rằng hơn 80% doanh nghiệp trên thế giới cần một H.R Manager…

Bạn có thấy rằng quản lý con người chính là quản lý tri thức, khả năng và tất cả những gì liên quan trong một công ty…

Bạn có thấy rằng khâu tuyển dụng cực kì quan trọng …

Hãy đến với chuyên nghành của chúng tôi….GIẢI PHÁP toàn diện và chuyên nghiệp cho công việc cũng như sự thành công của bạn.

Hãy xây dựng nền tản tri thức dựa trên những năng lực có tính chuyên sâu đồng thời cũng bao quát mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Bạn đang ở vị trí nào của công ty? Liệu rằng vừa mới ra trường bạn sẽ trở thành một Manager ngay? Thật không dễ nhưng không có nghĩa là không làm được, không thể xảy ra, vì chuyên nghành H.R Management sẽ đào tạo những con người đi tìm cơ hội vàng như thế…

Nhà quản lý nổi tiếng người Mỹ Piter Donark nói: ”Người quản lý có năng lực có thể khiến người ta phát huy sở trường của họ, góp phần vào thành công chung, chứ không phải là lấy điểm yếu của con người để làm nền tảng”.

Rõ ràng như vậy, để làm được những điều mà Piter Donark đã nói. chúng ta phải hiểu được rõ ràng công việc cũng như khả năng của mình….Muốn như thế, xin mời hãy gia nhập đội ngũ của chúng tôi: Những nhà quản trị nhân lực trong tương lai….Những sinh viên đầu tiên của Lotus University….

Chúng ta cần tạo ra một môi trường mới, cạnh tranh trong hòa hợp….Bản tân tôi thích sự cạnh tranh nhiều hơn, vì như thế chúng ta sẽ tạo ra một mối liên hệ, một động lực để tiến xa hơn ..theo khả năng của mỗi người….Xin bạn đừng xem nhẹ điều đó…..Vì khi bạn ra đời, muốn tiến xa hơn trong công việc ngoài khả năng của bản thân, mục tiêu đặt ra, bạn cần có một đối thủ để cạnh tranh, thậm chí là cạnh tranh với chính bạn…

Khi viết bài này, tôi cũng đang cạnh tranh với chính bản thân mình và với những người khác rằng mình sẽ cố gắng tạo ra một bài viết thật hay, thật đúng và giúp mọi người nhìn nhận được giá trị của nghành HR và giá trị của những gì mình viết.

Suy cho cùng thì bộ mặt cũng như sự thành công của một doanh nghiệp ngoài rất nhiều yếu tố khác có sự hậu thuẫn cũng như phát huy rất lớn của những H.R Manager. Bới lẽ, chính họ sẽ là người tìm thấy những người tài giỏi và quản lí một cách bài bản để phát huy khả năng của nhân viên.

Đó mới là điều quan trọng. Hãy đọc lại một lần nữa câu nói của ngài: Piter Donark nếu bạn quan tâm đến HR Management.